NETFLIX Culture Deck

Introduction

참고 1 : 넷플릭스(Netflix)의 조직문화 문서
참고 2 : 무엇이 조직 문화이고, 아닌가

이 책은 넷플릭스의 성정 과정을 추억하며 쓴 게 아니다. 사업 환경이 놀라운 속도로 변화하는 오늘날, 높은 성과를 내는 조직문화를 구축하려면 어떻게 해야 하는 가를 안내하는 것이 핵심이다. 그 대표적인 사례가 넷플릭스일 뿐이다. 스타트업에서 대기업까지, 그리고 단위가 크든 작든 모든 직급의 리더를 대상으로 쓴 책이다. 모든 리더는 새로운 시장 수요를 예상하고, 놀라운 기회를 포착하며, 새로운 기술을 물고 늘어지는 능력을 갖춰야 한다. 그러지 않으면 겅쟁자가 더 빨리 혁신할 것이다.

나는 세계 곳곳의 획사들을 컨설팅하며 다양한 분야에서 폭넓은 도전을 접했다. 그중에는 세계적인 광고대행사 제이월터 톰슨 같은 초우량 기업도 있고, 와비파커, 허브스팟, 하이크 메신저 등과 같이 빠르게 성장하는 신생 기업도 있으며, 이제 막 날기 시작한 스타트업도 있다. 놀라운 점은 규모와 분야를 불문하고 이들 회사가 직면한 근본적인 문제는 매우 유사하고 또 긴급하다. 그들이 알고 싶어하는 것은 모두 같았다. 어떻게 하면 넷플릭스처럼 마력을 지닌 자신만의 상품을 창조해낼 수 있을까? 좀더 구체적으로, 어떻게 하면 그토록 민첩하고 높은 성과를 내는 조직문화를 만들어낼 수 있을까? 이 책에서 바로 그 얘기를 하고자 한다. 즉, 넷플릭스에서 우리가 깨달은 교훈을 활용하고, 넷플릭스의 성공을 떠받쳤던 원칙과 실천사항(practice)을 당신의 팀과 전체 회사 경영에 적용하는 방법이다.

그렇다면 넷플릭스는 잘하기만 했을까? 알다시피, 어떤 기업도 그럴 순 없다. 우리는 수차례 발을 헛디뎠으며 그중 일부는 아마 당신도 알고 있을 것이다. 도전 과제를 획기적으로 풀어나갈 ’아하!’의 순간은 그리 많지 않았다. 오히려 점진적으로 적응하며 그 안에서 새로운 방식을 만들어갔다. ’새로운 것을 시도하기 \(\rightarrow\) 실수하기 \(\rightarrow\) 처음부터 다시 하기 \(\rightarrow\) 좋은 결과 내기’가 바로 그것이다. 그런 경험이 쌓이면서 넷플릭스는 적응력을 높이고 최고의 성과를 도출하는 독특한 문화를 창조했다. 물론 쉽지 않았다. 하지만 우리는 꾸준히, 끈기를 가지고 한 걸음씩 내디뎠다. 회사가 원하는 핵심 행동 양식을 직원들에게 심어주고, 그런 행동을 실천할 수 있는 자유를 주자(사실상 직원들에게 그런 행동을 실천하도록 요구했다) 놀랍게도 적극적이고 에너지 넘치는 팀이 됐다. 그 팀들이 오늘날의 넷플릭스를 탄생시킨 드라이버다.

사람들에게 저마다 힘이 있다. 그걸 빼앗지 마라.

실천사항을 적용하는 가장 우선적인 단계는 경영에서 전통적인 지혜를 뒤엎는 것이다. 넷플릭스에서 사업 성공에 대해 배운 중요한 교훈은 이것이다. 20세기를 지나오는 동안 개발된 정교하고 복잡한 인재관리 시스템은 21세기에 기업들이 직면한 도전에는 적합하지 않다. 최고경영자(CEO)인 리드 헤이스팅스와 최고인재책임자(CTO)인 나(저자)를 포함하여 넷플릭스 경영진은 직원을 관리하기 위해 급진적으로 새로운 방식을 실험하기로 했다. 직원들이 전력을 다할 수 있도록 하는 방식 말이다.

우리는 직원이 힘차게 도전하길 바랐다. 아이디어와 문제를 소리 내어 말하고, 서로 간에 또는 경영진 앞에서 자유롭게 저항하기를 희망했다. 어떤 직급에 있는 누구라도 중요한 통찰과 걱정거리를 혼자 끌어안고 있지 않기를 바랐다. 경영진은 이를 모델화했다. 누구라도 우리에게 접근할 수 있게 했고 질문을 독려했다. 개방적이고 격렬한 토론을 강조하고 힘 닿는한 경영진도 참여했으며, 모든 관리자가 이처럼 하도록 모범을 보였다. 리드는 심지어 경영진끼리 토론하는 무대를 만들기도 했다. 우리는 또한 회사가 당면하고 있는 문제와 이를 어떻게 해결할 수 있는지를 솔직하면서도 끊임없이 소통했다. 빠른 속도로 전진하는 데 필요하다면 계획이나 인력 부문에 가차 없이 변화를 주리라는 것을 모든 직원이 이해하길 바랐다. 나아가 변화의 필요성을 받아들이고 이를 열정적으로 주도하길 기대했다. 이런 노력의 결과 우리는 파괴의 속도가 빠른 이 시대에 가장 성공적인 조직은 어떤 것인가를 이해하게 됐다. 조직의 모든 사람, 모든 팀의 계획이 언제든 백지화되고 모든 것이 변화할 수 있음을 받아들이게 됐다는 뜻이다. 더 나아가 변화가 대단히 좋다고 여기게 됐다.

- Memo : Sony vs. JYP와 인디언의 지혜

넷플릭스 문화는 인재관리를 위한 정교하고도 새로운 시스템을 개발하면서 만들어진 것이 아니다. 오히려 우리는 정반대로 했다. 계속해서 정책을 줄이고 절차를 제거해나갔다. 팀을 만들고 사람을 관리하는 일에서 일반적인 접근방법은 제품 혁신만큼이나 빨리 구식이 된다는 것을 알았기 때문이다.

많은 기업이 ’직원 참여’를 강화하고 ’권한’을 부여하는 식으로 좀더 활기찬 문화를 만들고자 한다. 하지만 하향식 의사결정의 지휘-통제 시스템이라는 기존 방법을 버리지 못한 채 여전히 붙들고 있다. 그러는 사이 잘못된 길로 인도하는 ’베스트 프랙티스’가 넘쳐나게 됐다. 말하자면 ’최고의 성과를 내는데 통하는 방법’같은 것이다. 보너스와 연봉을 연말 고과에 연동하거나, 평생 교육 같은 학습 프로그램을 마련하거나, 저성과자에 대한 성과 향상 프로그램(PIP)을 제공하는 것 등이다. 동료애를 키우기 위해 각종 축하파티를 열거나 여가 활동을 장려하는 것도 흔한 예다. 이런 방법론이 직원들에게 권한을 부여하고 참여를 끌어내며, 그 결과 직무 만족도와 행복감을 높인다고 알려져 있다.

나(저자) 역시 꽤 오랫동안 그렇다고 맏어왔다. 첫 직장이었던 선 마이크로시스템스(Sun Microsystems) 인재관리팀에서부터 이후 볼랜드소프트웨어(Borland Software)로 옮겨서도 이런 관습적인 베스트 프랙티스를 따랐다. 직원들과 보너스 협상을 했고, 고과 시즌이 되면 팀원들을 충실히 재촉해 평가를 서두르도록 했으며, 성과 향상 프로그램을 통해 관리자들을 코치했다. 선 마이크로시스템스에서 다양화 프로그램을 운영하던 대에는 해마다 5월이면 열리는 싱코데마요 파티에 10만 달러씩을 지원하기도 했다. 하지만 점점 시간이 지나면서 이런 인사 정책이나 시스템은 막대한 비용과 시간이 들 뿐만 아니라 생산적이지도 않다는 것을 알게 됐다. 심지어 그런 정책들은 인간에 대한 잘못된 가정에 기초하여 만들어졌다는 것을 깨달았다. 예컨대 ‘직원이 일에 몰두하게 하려면 인센티브를 주어야 하며, 각자가 해야 할 일을 정확하게 알려줘야 한다’ 같은 가정들 말이다. 이런 가정들을 토대로 개발된 베스트 프랙티스는 도리어 직원들의 영향력을 빼앗고 의욕을 꺾는다. 기업들이 직원들의 권한을 없애려고 한 것은 아니었겠지만, 모든 것을 과도하게 처리하면서 직원들을 겁쟁이로 만들었다.

스타트업의 세계로 뛰어든 후 깊이 깨달은 게 있다. 사람들은 저마다 힘을 갖고 있다는 사실이다. 회사의 일은 직원들에게 권한을 부여하는 것이 아니다. 직원들 자신이 힘을 가지고 출근한다는 사실을 상기시키고, 그들이 실제 힘을 행사할 수 있는 상황 조건을 만들어주는 것이다. 한번 그렇게 해보라. 직원들이 얼마나 엄청난 일들을 해내는지를 보고 깜짝 놀라게 될 것이다.

- Memo : 보이지 않는 힘 -> 스타트업 시절

혁신을 관리하듯 인력을 관리하라

비즈니스 리더의 임무는 제시간에 놀라운 일을 하는 훌륭한 팀을 만드는 것이다. 그게 전부다. 또한 그것이 경영의 일이다. 넷플릭스에서 우리는 경직된 정책과 절차를 사실상 모두 없앴다. 한 번에 없앤 것은 아니고, 몇 년에 걸쳐 단계적으로 실험했다. 동시에 비즈니스를 혁신하는 접근법으로 우리만의 문화를 만들어갔다. 일부 회사에선 이런 급진적인 변화를 실행에 옮길 수 없을 것이다. 대부분 팀 리더에게는 정책과 절차를 폐지할 권한이 없기 때문이다. 하지만 이 책에서 제안하는 실천 사항을 도입할 권한은 있다. 서서히 스며들어 넷플릭스 문화를 그토록 유연하게 한 핵심적인 행동들 말이다.

정책과 절차를 폐지하고 직원들에게 권한을 준다는 것이 난투극에 가까운 조직문화를 만들자는 건 아니다. 넷플릭스는 관료주의를 벗겨내면서 모든 팀, 모든 직급의 직원들이 핵심적인 일련의 행동들을 훈련받도록 코치했다. 나는 내 사전에서 ’정책’과 ’절차’란 단어를 없앤 반면, ’훈련’이란 단어는 눈에 확 띄게 써두었다. 나는 커리어 전부를 엔지니어들과 함께 했는데 그들은 잘 훈련된 사람들이다. 리더로서 당신이 실행하고자 하는 것에 대해 엔지니어들이 불만을 토로하기 시작한다면 그들을 성가시게 하는 것은 도려내는 게 현명하다. 아마도 무의미한 관료주의나 멍청한 과정에 대해 그런 문제가 불거질 것이다. 대신 그들은 훈련에 대해선 아무리 혹독하더라도 불만이 없다.

넷플릭스 문화를 뒷받침하는 일련의 핵심적인 실천사항(Neflix Culture Deck)

우리는 경영진은 물론 모든 관리자가 맨 먼저 다음과 같은 행동을 모델화할 것을 요구했고, 모두가 충실히 이행했다.

  • 해야할 일과 직면한 도전에 대해 개방적이고 명확하고 지속적으로 소통해야 한다. 이는 팀의 관리자를 위한 일일 뿐만 아니라 회사 전체를 위한 것이기도 하다.
  • 모든 직원은 극도의 솔직함을 실천해야 한다. 서로 간에는 물론 경영진에게도, 시의적절하게 만나서 진실하게 말해야 한다.
  • 모든 직원은 사실에 근거한 의견을 바탕으로 대담하게 토론하고, 그 결과를 엄격하게 시험해야 한다.
  • 자신이 옳다는 것을 증명하기 위한 시도가 아니라 고객과 회사를 위한 최선이 무엇일까를 기준으로 행동해야 한다.
  • 모든 관리자는 모든 지위에 적합한 기술을 가진 고성과자를 채용함으로써 팀의 미래를 준비해야 한다.

이런 요구 사항을 다 따르면서 어떻게 팀을 운영할 수 있나 싶어 한숨부터 나올지도 모르겠다. 내가 이 책을 쓰면서 얘기해본 넷플릭스 직원들조차 한두 가지 실천사항은 실행하기 어려웠다고 솔직히 고백했다. 예를 들어 직접 대면한 자리에서 완전히 솔직한 피드백을 주라는 내용 등이다. 하지만 실천사항을 지켰고, 그 결과 팀원들이 얼마나 빠르게 반응하고 팀의 성과가 극적으로 향상됐는지를 경험했다고도 말했다.

핵심은 점점 강도를 높이면서 진행하는 것이다. 처음에는 작은 일부터 시작해서 점점 쌓아 올려가면 된다. 당신의 그룹과 비즈니스 이슈에 특히 잘 맞을 것 같은 실천 사항을 하나 선택하고 거기서부터 시작해라. 예컨대 경영진이라면 가장 적합하고 가장 변화가 필요한 하나의 부서나 그룹에서 먼저 시작해라. 문화를 만드는 것은 점진적인 과정이다. 실험적인 발견을 계속하는 하나의 여정이라고 생각해라. 이는 우리가 넷플릭스에서 문화를 구축하면서 생각한 바이기도 하다. 어느 단계에서 시작해도 상관없다. 문제는 시작하는 것이다. 오늘날 기업 환경의 변화 속도를 볼 때 더 늦출 여유는 없다.

Contents

1장 : 어른으로 대접하라

Note

성공에 기여하게 하는 것이 가장 강력한 동기 부여다.
회사가 직원을 어른으로 대할 때, 직원들도 어른으로서 행동한다.
직원들은 자유를 남용하지 않는다.

  • 모든 팀원이 궁극적인 목표를 이해하고 창의적으로 문제를 해결함으로써 성과를 달성하는 팀이 가장 위대한 팀이다.
  • 가장 강력한 동기는 함께 일할 좋은 팀원이 있다는 데서 나온다. 멋진 일을 하면서 서로에게 도전이 되고 서로를 믿을 수 있는 사람들 말이다.
  • 관리자의 가장 중요한 임무는 모든 팀원이 탁월하게 일하고 서로에게 도전 정신을 불어일으키는 고성과자인지를 확인하는 것이다.
  • 당신은 가능한 한 가장 군더더기 없는 정책과 절차, 규정으로 조직을 운영해야 한다. 위에서 결정해 아래로 내려보내는 방식은 대개 속도와 기민함을 떨어뜨린다.
  • 지속적인 실험을 통해 당신이 얼마나 군더더기 없이 운영할 수 있을지를 찾아라. 정책이나 과정이 필요한 것으로 드러나며 그때 복구하면 된다. 제품과 서비스를 끊잆없이 개선하는 것과 마찬가지로 조직문화도 꾸준히 다듬어야 한다.

리더에게 필요한 질문

2장 : 도전에 대해 끊임없이 소통하라

Note

모든 구성원이 비즈니스를 이해해야 한다.
직원들이 자신의 일과 임무를 제대로 이해하지 못했다면, 관리자는 그들을 탓할 것이 아니라 맥락을 제대로 제공했는지 돌아봐야 한다.

  • 모든 직급의 직원들은 자신에게 주어진 일과 팀의 임무를 이해하고 싶어 한다. 그뿐 아니라 사업이 어떻게 운영 고 있는지에 대한 큰 그림 과 회사가 직면한 도전 과제, 경쟁적인 환경에 대해 이해하길 원한다.

  • 사업이 작동되는 방식을 진짜로 이해하게 하는 것이 가장 중요한 교육이다. 수많은 인재 개발 교육 프로그램보다 훨씬 생산적이고 호소력이 있으며, 성과 향상과 평생 교육을 위한 로켓 연료와 같다.

  • 경영진과 직원 간 소통은 정말 쌍방향으로 흘러야 한다. 더 많은 리더가 질문과 아이디어 제안을 독려하고 그들 스스로 소통하도록 지원해야 한다. 그렇게 하면 모든 직급의 더 많은 직원이 놀랄 만한 아이디어와 통찰력을 보여줄 것이다.

  • 직원들이 아무것도 모르는 것 같다면, 그들이 알아야 할 정보를 얻지 못했다는 의미다. 그들에게 충분한 정보를 주는 일을 절대 놓쳐선 안 된다.

  • 사업이 어떻게 진행 되는지 , 좋든 나쁘든 직면한 문제가 무엇인지를 직원들에게 말하지 않는다면 그들은 엉뚱한 곳에서 정보를 얻고 때로 잘못된 내용을 받아들이게 될 것이다.

  • 소통이라는 업무는 끝이 있을 수 없다. 연례, 분기별, 월간, 주간 행사가 아니다. 일상적이고 끊임없는 소통은 경쟁에서 살아남게 해주는 생명줄이다.

리더에게 필요한 질문

3장 : 극도로 솔직해져라

Note

진실을 공개적으로, 직접 말하라.
솔직하게 피드백하라.
문제를 덮어두면 고쳐지지 않고, 그 결과가 반드시 자신에게 되돌아온다.
’극도의 솔직함’이 회사 전체로 퍼지게 하라.

  • 직원들은 사업에 대해서도 자신들의 성과에 대해서도 진실을 듣고 감당할 수 있다. 진실은 그들이 필요로 하는 것일 뿐 아니라, 유일하게 원하는 것이기도 하다.
  • 시의적절하게 얼굴을 맞대고, 문제라고 인식한 것에 대해 진실을 얘기하는 것이 문제를 해결하는 가장 효과적인 방법이다.
  • ’극도의 솔직함’을 실천하는 것은 긴장을 누그러 뜨리고 뒤에서 험담 하는 일을 막는다. 그러면 구성원 간에 이해와 존중의 문화가 구축된다.
  • ’극도의 솔직함’은 중요한 통찰력으로 이어질 수 있는 반대 의견을 속으로만 갖고 있지 않고 공유하게 한다.
  • 직원들의 성과와 관련하여 부정적인 피드백을 주는 것에 실패하면 관리자 자신만이 아니라 나머지 팀원들에게 부담을 떠 안기게 된다.

  • 전달하는 방식이 중요하다. 리더들은 비판적인 피드백을 주는 연습을 해야 한다. 피드백은 구체적이고 건설적이며 심사숙고한 결론이라는 인상을 줘야 한다.

  • 동료들이 서로에게 비판적인 의견을 내놓을 수 있는 시스템을 구축하라. 넷플릭스는 성공적인 시스템을 만들었고, 희사 전체적으로 직원들이 누구에게나 코멘트를 공유 할 수 있는 ’연례 피드백 데이’를 제도화 했다.

  • 당신이 틀렸을 때 공개적으로 인정하는 모범을 보여라. 아울러 당신의 결정을 검토하고 어디가 틀렸는지 말해라. 그렇게 하면 당신의 주장을 정면으로 반박하는 것이라 할지라도 직원들이 아이디어와 반대 의견을 당신과 공유하게 된다.

리더에게 필요한 질문

4장 : 격렬하게 토론하라.

Note

팩트를 근거로 의견과 주장을 강력하게 피력하라.
사업 결정에 관해 격렬하고 공개적인 토론을 하라.
오직 비즈니스와 고객을 위해서만 토론하고, 토론에 임할 때는 사심을 버려라.

  • 사업 결정에 관한 격렬하고 공개적인 토론은 팀을 산나게 한다. 그들은 분석의 힘을 최대한 발휘하면서 토론에 참여할 기회에 응답할 것이다.
  • 토론의 조건을 분명하게 정하라. 직원들은 의견을 강력히 표현해야 하고 그것을 뒷받침할 논거를 준비해야 한다. 또한 주장은 추측이 아닌 사실에 근거 해야 한다.
  • 상대의 견해와 토론 주제를 추정하기보다 당사자가 직접 설명하고 서로 질문 하게 하라.
  • 토론에 임할 때는 사심을 버려라. 이는 진심으로 토론에서 질 준비를 하고, 실제 졌을 때 공개적으로 인정하는 것을 의미한다.
  • 실제 토론의 장을 만들어라. 토론자들에게 공식적으로 주장을 펼치게 해라. 그들을 무대에 세울 수도 있다. 직원들에게 원래 자신의 입장 대신 반대편에서 논쟁하도록 해라. 직원들이 준비한 공식적인 토론은 종종 현실 돌파로 이어진다.
  • 사실의 가면을 쓴 데이터를 조심해라. 데이터는 당신이 그것을 통해 결론을 도출할 수 있을 때만 유용하다. 사람들은 자신의 생각을 뒷받침하는 데이터에 끌리게 되어 있다. 데이터를 엄격한 과학적 기준에 맞춰라.
  • 소규모 그룹의 토론이 좋다. 모두가 보다 편안하게 참여할 수 있고, 가만히 있으면 금세 눈에 띄기에 입을 다물고 있을 수 없기 때문이다. 또한 대규모 그룹처럼 집단 사고에 빠질 위험도 적다.

리더에게 필요한 질문

5장 : 원하는 미래를 ‘지금’ 만들어라.

Note

미래에 필요한 인재를 ’지금’준비하라.
지금부터 6개월 동안 사업이 어떤 모습이 돼야 할지 그려보고, 그 미래를 위한 변화를 당장 시작하라.

  • 민첩성을 유지하고, 변화의 속도에 따라 움직이기 위해서 미래에 필요한 직원들을 ‘지금’ 채용하라.
  • 높은 성과를 내기 위해 정기적으로 시간을 들여서 지금부터 6개월 동안 당신의 사업이 어떤 모습이 돼야 할지 그려 보라. 머릿속에서 영화를 찍어보라. 사람들이 어떻게 일하고 있는지, 그들이 어떤 수단과 기술을 가졌는지 상상해 보라. 그런 후에는 그 미래를 창조하기 위해 뛰어 들어라.
  • 기업이 성장한다 해서 반드시 더 많은 직원이 더 많은 일을 하거나 더 잘할 필요는 없다. 더 많은 가술을 가진 적은 수의 고성과자 조직이 나을 수도 있다.
  • 성공적인 스포츠팀은 관리자에게 가장 좋은 모델이다. 그들은 끊임없이 새로운 선수를 영입하고, 현재 선수 명단에서도 특출한 사람들만 골라낸다. 당신은 팀을 구축 하는 것이지, 가정을 꾸리는 것이 아니다.
  • 당신 팀원 중 몇 명은 당신이 향하고 있는 미래에 걸맞은 고성과자로 성장하지 못할 수도 있다. 그들의 발전에 투자 하는 것은 기업의 임무가 아니다. 기업이 할 일은 제품을 개발하고 시장을 개척하는 것이다.
  • 내부에서 발전시키고 승진시키는 것이 성과를 위해 가장 좋은 선택일 때는 그렇게 하고, 외부에서 채용하는 것이 더 나을 때는 능동적으로 그렇게 하라.
  • 이상적인 형태는 직원들이 자신의 발전에 스스로 책임을 지는 것이다. 이것이 개인과 기업 둘 다를 최적의 성장으로 이끈다.

리더에게 필요한 질문

6장 : 모든 포지션에 최적의 인재를 앉혀라.

Note

모든 직무에 가장 적합한 사람을 앉혀라.
그저 적당한 사람이 아니라 매우 적합한 사람을 쓰려고 노력해야 한다.
채용을 잘 한다는 것 직무와 인재를 잘 연결한다는 뜻이다.

  • 훌륭한 성과를 내는 인재를 채용 하는 것은 인력이 필요한 부서 관리자에게 가장 중요한 업무다. 채용을 하려는 관리자들은 적극적으로 인재 후보군을 만들고 채용과정의 모든 측면을 이끌어야 한다. 그들이 바로 수석 채용 담당자다.
  • 가장 성공적인 회사나 팀은 인재풀을 적극적으로 채운 결과 경주에서 앞설 수 있었다.
  • 직원의 이탈을 얼마나 방지 했는지가 팀 구축의 성공을 평가하는 척도는 아니다. 팀의 모든 직책에 훌륭한 인재를 두는 것이 가장 좋은 방법이다.
  • 그동안 일을 잘했던 직원일지라도 때론 떠나 보내야 한다. 그래야 새로운 기능과 기술을 보유한 고성과자를 영입할 공간이 마련되기 때문이다.

  • 보너스, 스톡 옵션, 높은 연봉, 심지어 승진조차 고성과자에겐 가장 강력한 원동력이 아니다. 배울 수 있고 함께 기쁘게 일할 수 있는 훌륭한 인재들로 이뤄진 팀 에서 일하는 기회가 가장 강력한 유혹이다.

  • 훌륭한 채용은 A급 선수를 영입하는 문제가 아니다. 그보다는 당신 회사에 꼭 필요한 연결점을 찾는 것이다. 한 팀에서 높은 성과를 내는 사람일지라도 다른 팀에 가면 그렇지 않을 수도 있다.
  • 이력서를 넘어서라. 인재를 발굴할 때는 정말로 창의적이 돼야 한다. 경험 목록 그 이상을 파고 들어라. 폭넓은 경험을 고려하고 그 사람의 근원적인 문제 해결 능력에 집중 해라.
  • 매우 인상적인 인터뷰 경험을 제공 해라. 채용 과정이 끝났을 때 당신이 인터뷰 한 모든 사람이 회사에 들어오고 싶어 하도록 만들어라.

  • 인재관리 담당자들은 회사가 어떻게 운영 되는지를 잘 이해하는 비즈니스 맨이 돼야 한다. 그들은 관리자들에게 창의적이고 적극적인 파트너다. 당신에게 필요한 인재상의 세부 내용을 인재 관리 담당자에게 설명한다면 상당한 만족을 얻게 될 것이다.

리더에게 필요한 질문

7장 : 직원의 가치만큼 보상하라.

Note

직원들이 당신에게 가치 있는 만큼 지불하라.
가치의 기준은 직원의 재능과 경험을 바라보는 당신의 개인적 판단이다.

  • 어떤 직업에 대한 기술과 재능은 직무 분석 견본과 일치 하지 않는다. 그러므로 연봉을 그 견본에 따라 미리 정해선 안된다.
  • 급여 조사의 정보는 현재 시장 조건에 항상 뒤처져 있다. 급여를 제안할 때는 조사 자료에 의존 하지 마라.
  • 현재 당신의 사업에서 감당할 수 있는 수준 뿐만 아니라 신규 고용으로 벌어 들일 수 있는 추가 매출을 고려해서 해낼 수 있는 것이 무엇인지 생각해라.
  • 시장에서 어느 정도의 상위 백분율로 보수를 주어야 하는지를 고민할 필요 없다. 대신 회사의 성장에 가장 중요한 분야에 대해서 만이라도 시장 최고 수준으로 보수를 지급해 보라.
  • 이직의 대가로 보너스를 주는 것은 그 직원이 합류한 다음 해에 연봉이 줄었다는 인상을 줄 수 있다. 최고의 성과를 낼 수 있는 사람을 데리고 올 때는 당신 이 필요한 만큼 연봉을 주는 것이 더 나은 선택이다.
  • 보상 문제가 회사 전체적으로 투명해지면 그동안의 임금 편견도 점차 개선될 것이다. 나아가, 다양한 역할이 회사의 실적에 기여했다는 점에 대해 더 솔직하게 대화를 나눌 기회가 된다.

리더에게 필요한 질문

8장 : 멋지게 헤어져라

Note

필요한 변화는 서둘러라.
관리자는 기존 팀원들이 좋은 기회를 찾도록 적극적으로 도와야 한다.
좋은 헤어짐은 얼마든지 가능하다.
출신 직원들이 자랑스러워할 기업이 돼라.

  • 직원들은 자신의 재능과 열정이 회사가 향해 가는 미래에 잘 들어 맞는지 아닌지를 알 필요가 있다. 그래야 자신들이 다른 회사에 더 잘 맞는 건 아닌지를 생각 해볼 수 있다.
  • 직원들은 자신이 업무를 얼마나 잘 해내는지에 대해 수시로 피드백을 받아야 한다. 연례 인사고과 프로세스를 폐지 하는 것이 당신의 권한 밖 일이라면 당사자와 성과를 논의하는 미팅을 훨씬 자주 가져라.
  • 연례 인사고과 프로세스를 없앨 수 있다면 반드시 그렇게 해라. 이 프로세스는 엄청난 시간 낭비이며, 성과에 대해 실시간으로 정보를 제공하는 일을 방해할 수 있다.
  • 성과 향상 프로그램을 진짜 직원들의 성과 향상을 돕도록 만들든지 아니면 없애 버려라.
  • 회사에서 나간 직원들로부터 소송을 당할 가능성은 매우 희박하다. 당신이 직원들의 성과와 관련해 인지한 문제를 그들과 책임있게, 정기적으로 공유했다면 더더욱 그렇다.
  • 직원 참여에 집중하는 것은 번지 수를 잘못 짚은 것이다. 높은 참여와 높은 성과 사이에 반드시 상관 관계가 있는 것은 아니다. 현재 직무에서의 높은 성과와 미래 직무에서의 높은 성과 사이에도 마찬가지다.
  • 채용을 할 때는 나의 알고리즘을 이용 해라. 이 사람이 하고 싶어 하는 것은 무엇 인가? 특별히 잘하는 것은 무엇인가? 잘 했으면 하는 것은 무엇인가?
  • 모든 관리자는 기존 팀원들이 새로운 기회를 찾도록 적극적으로 도와야 한다. 좋은 헤어짐은 얼마든지 가능하다.
  • 인사고과와 팀 구축에 좀 더 유연하게 접근하는 관리자들은 이것이 모든 관계자와 전반적인 팀 성과에 더 좋다는 것을 분명히 알게 된다 .

리더에게 필요한 질문