Del diagnóstico a la recomendación

Propósito de la clase

• Hoy trabajaremos una pregunta sencilla, pero muy importante para el análisis político:

• ¿Cómo se pasa desde un diagnóstico general hacia una recomendación útil para la toma de decisiones?

El análisis político aplicado

• Un análisis aplicado tiene una exigencia particular: debe ayudar a decidir.

• Eso significa que no basta con reunir información.

• Tampoco basta con describir actores.

• El análisis debe mostrar qué está en juego, qué evidencia importa, qué alternativas existen y cuál parece ser el curso de acción más conveniente.

Escribir también es analizar

• Robert Behn, en su trabajo sobre escritura de memorandos, plantea una idea muy útil para este curso: escribir un memo no es solo ordenar palabras, sino ordenar una decisión.

• Un buen texto aplicado debe ser claro, directo y útil para quien no tiene tiempo de leer veinte páginas antes de decidir.

• Por eso, en análisis político, la forma no es un detalle secundario. Una idea mal organizada puede perder fuerza aunque tenga buena evidencia.

Paso 1

Problema y hechos claves

• El primer paso consiste en formular el problema político.

• Un tema no es lo mismo que un problema.

• El tema puede ser amplio: seguridad, educación, pensiones, cuidados, empleo o descentralización.

• El problema aparece cuando dentro de ese tema identificamos una tensión, una decisión, un conflicto, una consecuencia pública o una distribución desigual de costos y beneficios.

Formular bien el problema

• Una formulación débil sería: Hay una preocupación por el cuidado de NNA, personas mayores u otros, y la compatibilidad con el desarrollo personal/ laboral.

• Una formulación más analítica sería: La distribución desigual del trabajo no remunerado limita las oportunidades laborales de las mujeres, afecta su bienestar y tensiona las decisiones familiares sobre maternidad y empleo.

• La segunda formulación permite analizar. La primera solo nombra un tema.

Preguntas para formular el problema

• ¿Qué ocurre?

• ¿Por qué importa públicamente?

• ¿Qué decisión o tensión está en juego?

• ¿Qué actores se ven afectados?

• ¿Qué consecuencias tiene si no se aborda?

• ¿Qué dimensión política, institucional o distributiva aparece en el caso?

Paso 2

Datos y órdenes de magnitud

• El segundo paso consiste en seleccionar evidencia.

• No se trata de llenar el análisis con cifras.

• Se trata de elegir datos que ayuden a dimensionar el problema y a sostener una interpretación.

• Un dato útil permite saber si el problema es grande o pequeño, si está aumentando o disminuyendo, a quién afecta y qué consecuencias puede generar.

Datos que ayudan a decidir

• Un dato puede cumplir distintas funciones.

• Puede mostrar el tamaño del problema.

• Puede mostrar una tendencia.

• Puede revelar una brecha.

• Puede identificar un grupo especialmente afectado.

• Puede mostrar un costo económico o político.

El dato decorativo

• Un error frecuente en informes políticos es usar datos decorativos.

• Un dato decorativo es una cifra que parece importante, pero que no cambia el análisis.

• Por ejemplo, si el problema es la sobrecarga de cuidado en mujeres con hijos pequeños, no basta con poner datos generales sobre empleo femenino.

• Hay que usar evidencia que permita entender la relación entre cuidado, tiempo, maternidad, empleo y desigualdad.

Qué permite afirmar un dato

• Una buena práctica consiste en preguntarse siempre dos cosas.

• ¿Qué permite afirmar esta evidencia?

• ¿Qué no permite afirmar?

• La segunda pregunta es clave, porque evita exageraciones, inferencias apresuradas y conclusiones que la evidencia no sostiene.

Paso 3

Stakeholders

• Los stakeholders son actores involucrados, partes interesadas o actores relevantes en una coyuntura o problema público.

• Pueden ser personas, instituciones, grupos u organizaciones que tienen interés en el problema, que pueden verse afectadas por una decisión o que poseen recursos para influir en su desarrollo.

• El concepto es útil porque obliga a mirar la política como una relación entre actores con intereses, recursos y capacidades distintas.

No todos los actores importan igual

• Algunos actores tienen poder institucional. Otros tienen capacidad de movilización. Otros poseen conocimiento técnico. Otros pueden instalar un tema en la agenda pública. Otros no deciden, pero son directamente afectados por las consecuencias de una política.

• Mapear stakeholders es identificar quiénes importan para entender el problema y anticipar su desarrollo.

Preguntas para mapear stakeholders

• ¿Qué quiere este actor?

• ¿Qué puede hacer?

• ¿Qué recursos tiene?

• ¿Qué costos enfrenta?

• ¿Puede bloquear una solución?

• ¿Puede facilitarla?

• ¿Qué estrategia tendría sentido frente a este actor?

Bryson: identificar antes de clasificar

• John Bryson (2004) plantea que el análisis de stakeholders es útil porque ayuda a las organizaciones públicas a cumplir mandatos, sostener legitimidad y crear valor público.

• Su punto de partida es amplio: un stakeholder puede ser cualquier persona, grupo u organización que afecta o es afectada por una decisión, estrategia o política.

• Esta definición es importante en el sector público, porque no basta con mirar a quienes tienen más poder. También hay que considerar a quienes serán afectados, aunque tengan poca capacidad de presión.

¿Por qué importa una definición amplia?

• La forma en que definimos stakeholders determina quién cuenta y quién queda fuera.

• En una empresa, puede parecer razonable mirar sobre todo a quienes tienen poder directo.

• En política pública, eso puede ser problemático.

• Una decisión puede afectar profundamente a grupos con poca voz institucional. Si esos grupos quedan fuera del análisis, el diagnóstico será incompleto y la política puede perder legitimidad.

Técnica 1: lista inicial de stakeholders

• La primera técnica de Bryson es deliberadamente simple.

• Antes de construir matrices complejas, se debe hacer una lista inicial de actores.

• La pregunta no es todavía quién tiene más poder.

• La pregunta es más básica: ¿quién afecta o es afectado por este problema?

Lista inicial: cómo hacerla

• Para construir la lista inicial conviene pensar en varias puertas de entrada.

Actores que deciden. Actores que implementan. Actores que financian. Actores que son afectados. Actores que tienen información. Actores que pueden bloquear. Actores que pueden legitimar. Actores que pueden instalar el tema públicamente.

Técnica 2: análisis básico del stakeholder

• Después de identificar actores, Bryson propone mirar con más detalle a cada uno.

• La técnica básica pregunta qué espera cada stakeholder, cómo evalúa la situación, qué necesita de la organización o política y qué puede hacerse para responder a sus preocupaciones.

Técnica 2: análisis básico del stakeholder

Podemos traducirlo así:

Técnica 3: poder e interés

• Una de las herramientas más conocidas que revisa Bryson es la matriz de poder e interés.

• La idea es ubicar a cada stakeholder según dos dimensiones.

• Su nivel de interés en el problema.

• Su poder para afectar el curso de la decisión.

• De esa combinación aparecen cuatro tipos de actores.

Matriz poder e interés

Matriz poder e interés

• Los jugadores tienen alto poder y alto interés. Son actores que deben ser considerados de forma prioritaria.

• Los sujetos tienen alto interés, pero bajo poder. Pueden ser afectados directos o grupos movilizados con baja capacidad institucional.

• Los fijadores de contexto tienen poder, aunque bajo interés directo. Pueden activar o bloquear si el tema escala.

• La multitud tiene bajo poder y bajo interés, pero no por eso debe ser ignorada automáticamente.

Cómo leer la matriz

• La matriz no sirve solo para clasificar. Sirve para definir estrategia.

• A los jugadores hay que involucrarlos y negociar.

• A los sujetos hay que escucharlos, proteger su voz y considerar mecanismos de representación.

• A los fijadores de contexto hay que mantenerlos informados, porque pueden volverse decisivos.

• A la multitud se la monitorea, especialmente si el tema puede cambiar de saliencia pública.

Técnica 4: diagrama de influencia

• Bryson también propone mirar cómo los stakeholders se influyen entre sí.

• Esto es importante porque el poder no siempre actúa de manera directa.

• A veces un actor influye sobre otro que sí tiene capacidad de decisión.

• A veces una organización social no decide, pero puede incidir en medios, en parlamentarios o en una autoridad local.

Diagrama de influencia: preguntas útiles

• ¿Quién influye sobre quién?, ¿La influencia es directa o indirecta?

• ¿La relación es de alianza, dependencia, conflicto o presión?

• ¿Qué actor funciona como intermediario?, ¿Qué actor puede mover a otro actor más poderoso?

• ¿Qué relación es más importante para entender el desenlace?

Técnica 5: bases de poder y dirección del interés

• Otra técnica útil de Bryson consiste en mirar dos cosas al mismo tiempo.

  • Primero, las bases de poder del stakeholder.

  • Segundo, la dirección de su interés.

• No basta con decir que un actor tiene poder. Hay que precisar de dónde viene ese poder.

• Y no basta con decir que tiene interés. Hay que saber qué busca proteger, conseguir o evitar.

Bases de poder

Dirección del interés

• La dirección del interés apunta a lo que el actor quiere lograr o evitar.

  • Puede querer reducir costos.

  • Puede querer ampliar derechos.

  • Puede querer proteger atribuciones.

  • Puede querer evitar conflicto.

  • Puede querer ganar visibilidad.

  • Puede querer sostener legitimidad.

  • Puede querer impedir que otro actor capture la agenda.

Técnica 6: matriz de participación

• Bryson también trabaja una matriz para decidir cómo involucrar a los stakeholders.

• No todos deben participar de la misma forma.

• Algunos deben ser informados. Otros deben ser consultados.

• Otros deben ser involucrados en la construcción de alternativas. Otros pueden colaborar en la implementación.

• Y en ciertos casos, algunos actores pueden tener poder de decisión.

Niveles de participación

Niveles de participación

• Esta matriz ayuda a evitar dos errores.

• El primero es excluir a actores que debían estar presentes.

• El segundo es prometer participación donde en realidad solo habrá información.

Una advertencia de Bryson

• Bryson no dice que todos los stakeholders deban ser satisfechos del mismo modo.

• Tampoco dice que todos deban participar siempre.

• Su argumento es más prudente: hay que identificar a los stakeholders clave, entender qué los satisface, reconocer las consecuencias éticas y políticas de incluir o excluir actores, y usar ese análisis para construir decisiones más viables y legítimas.

Paso 4

Opciones en juego

• El cuarto paso consiste en identificar alternativas.

• En política casi nunca existe una sola opción.

• Normalmente hay varios cursos de acción posibles, cada uno con ventajas, costos, riesgos y efectos sobre distintos actores.

• Una buena minuta no presenta una sola salida como si fuera obvia. Muestra opciones y explica sus consecuencias.

Las opciones deben ser realistas

• Una opción no es solo una idea deseable.

• Debe ser institucionalmente posible.

• Debe tener alguna viabilidad política.

• Debe considerar recursos disponibles.

• Debe tomar en cuenta los actores que pueden apoyar o resistir.

• Y debe reconocer riesgos de implementación.

Matriz básica de opciones

Paso 5

Recomendación

• La recomendación conecta el diagnóstico con una decisión.

• No basta con cerrar diciendo que el problema es importante.

• Tampoco basta con decir que se debe seguir estudiando.

• Una recomendación útil debe indicar qué hacer, por qué hacerlo, qué riesgo implica y bajo qué condiciones podría funcionar.

Recomendación útil

Se recomienda priorizar una política de cuidados focalizada en hogares con hijos pequeños, articulada con medidas de corresponsabilidad parental y compatibilidad laboral. La evidencia muestra que la presencia de hijos de 0 a 5 años concentra una parte importante de la sobrecarga de trabajo no remunerado en las mujeres. El principal riesgo es diseñar una política centrada solo en las madres, reproduciendo la desigualdad que se busca corregir.

Bibliografía de la clase

Behn, R. D. (2013). The Craft of Memo Writing. Harvard Kennedy School.

Bryson, J. M. (2004). What to do when stakeholders matter: stakeholder identification and analysis techniques. Public Management Review, 6(1), 21-53.

Chuaqui, A., Eyzaguirre, S. y Quijada, S. (2026). Tiempo, género y familia: el costo del cuidado. Puntos de Referencia, N° 765. Centro de Estudios Públicos.

Smith, C. F. (2016). Writing Public Policy. Oxford University Press.

Universidad del Desarrollo. (2022). Taller de análisis político y toma de decisiones.

Young, E. y Quinn, L. (2019). The Policy Brief. University of Delaware.