1 Introduccion

El presente trabajo desarrolla un análisis descriptivo y diagnóstico de la rentabilidad operativa de Adidas, con el fin de comprender cómo se comporta su desempeño financiero en distintas dimensiones del negocio, especialmente por ciudad, canal de venta y línea de producto. Más allá de describir los datos, el análisis busca identificar patrones, diferencias y posibles ineficiencias que ayuden a explicar por qué algunos segmentos resultan más rentables que otros. En un contexto competitivo como el del retail deportivo, entender estas variaciones es clave para reconocer qué factores están impulsando la utilidad y cuáles pueden estar limitando el rendimiento. De esta manera, el estudio pretende aportar una base analítica útil para apoyar la toma de decisiones estratégicas orientadas a mejorar la eficiencia y optimizar los resultados de la empresa.

2 Resumen inicial de utilidad y margen

La siguiente tabla resume el comportamiento general de la utilidad operativa, el margen operativo, el costo operativo y el margen de costo. Este resumen permite ubicar el nivel central y la dispersion de las variables clave antes de profundizar en el analisis por ciudad, metodo de venta y producto.

3 Resumen operativo de ciudades

Se inicia con la dimension geografica para identificar cuales ciudades concentran el mayor nivel de ventas, margen operativo y margen de costos (que fue una variable extra que se calculo para hacer un mejor analisis).

3.1 Ventas por ciudad

Nuestra primera variable de interes es el top de ciudades que mas vendieron, las cuales se ven representadas visualmente en el siguiente grafico.

3.2 Ciudades con mayor utilidad y sus margenes

Despues de observar la escala de ventas, se compara la utilidad total por ciudad junto con su margen operativo y de costo promedio. Esto permite separar ciudades que destacan por volumen de aquellas que ademas convierten mejor las ventas en utilidad asi como las que tienen un mayor margen de costos.

Esta figura muestra que el liderazgo en utilidad no siempre coincide con el liderazgo en margen. Algunas ciudades pueden ganar por escala, mientras otras pueden destacar por eficiencia relativa.

4 Participacion de las ventas por metodo de venta

La siguiente variable a analizar fue la participación por método de venta, la cual se ilustra en el siguiente grafico.

4.1 Ventas totales y utilidad operativa por metodo de venta

La siguiente figura ilustra el monto de ventas totales, asi como la utilidad operativo por cada método de venta.

4.2 Distribucion del margen por metodo de venta

El siguiente grafico de caja y bigotes nos muestra la distribución del margen operativo según el método de venta, evidenciando que el canal online alcanza mayores niveles de rentabilidad y dispersión en comparación con los canales in-store y outlet.

5 Ventas totales y utilidad operativa por tipo de producto

Despues del canal, se compara el desempeno por linea de producto.

La siguiente variable a analizar es el tipo de producto, en el siguiente grafico podemos ver las ventas total y la utilidad operativa de estos. Donde podemos observar que el segmento de Men’s Street Footwear lidera tanto en ventas totales como en utilidad operativa.

6 Ventas vs margen operativo por producto

En la siguiente figura buscamos relacionar las ventas totales y el margen operativo de los diferentes tipos de productos.

7 Ventas vs margen operativo por ciudad

Tras analizar diferentes variables por separado, decidimos cruzar algunas de ellas para encontrar relaciones entre sus datos. En la siguiente figura vemos el top 10 de las ciudades con mayores ventas y sus respectivos margenes operativos.

8 Margen operativo vs ventas totales por ciudad

A continuación vemos el comportamiento de las ventas totales de las 10 ciudades con mayor margen operativo.

8.1 Relacion entre ventas totales y margen operativo

En la siguiente figura buscamos encontrar una correlación entre las ventas totales y el margen operativo promedio por ciudad, donde podemos observar una relacion ligeramente negativa, sugiriendo que mayores niveles de ventas no necesariamente se traducen en una mayor rentabilidad.

9 Analisis de ciudades seleccionadas

Apartir de los diferentes analisis realizados del top 10 de ciudades con mayores ventas totales, se decidio sacar las 3 ciudades con mayor margen operativo y las 3 ciudades con mayor margen de costos, para poder encontrar una relacion entre las variables metodo de venta y tipo de producto.

Basandonos en lo anterior logramos observar que la ciudad de Birmingham es la ciudad con mayor margen operativo a pesar de no ser la ciudad que mas vende, por consecuente tomamos la desocion de hacer un analisis mas detallado de la ciudad de Birmingham contra el promedio de diferentes variables de las otras ciudades.

10 Analisis comparativo Birmingham vs otras ciudades

10.1 Top 10 ciudades con mayor margen operativo

En esta grafica podemos observar que Birmingham sobresale claramente con 55.4%, dejando casi 5 puntos de distancia a Knoxville, la segunda ciudad.

10.2 Costo Operativo promedio de Birmingham vs el resto de ciudades

El contraste es contundente: Birmingham opera con 5,302 usd frente a 7,612 usd del resto, un ahorro del 30% que se traduce directamente en mayor margen.

10.3 Metodo de venta de Brimingham vs promedio de las otras ciudades

Birmingham concentra toda su operación en Outlet (67%) y Online (33%), sin ninguna venta In-store. El canal In-store es el menos rentable del sistema, por lo que no tenerlo es una ventaja estructural.

10.4 Margen operativo por canal de Birmingham vs resto de ciudades

Incluso comparando canal por canal, Birmingham supera al resto: en Online logra 62.3% vs. 46.2%, y en Outlet 51.9% vs. 38.9%. Esto confirma que la ventaja no es solo por el mix de canales, sino por una eficiencia superior dentro de cada canal.

11 Conclusiones

A partir del análisis realizado, se puede concluir que la rentabilidad de Adidas no depende solamente de cuánto vende en cada segmento, sino de qué tan bien logra convertir esas ventas en utilidad después de cubrir sus costos. En otras palabras, no siempre el mercado que más vende es el que mejores resultados deja. Los hallazgos muestran que hay una diferencia importante entre los segmentos que se destacan por su escala comercial y aquellos que sobresalen por su eficiencia operativa.

En el caso de las ciudades, se observó que algunas lideran por volumen de ventas y utilidad total, mientras que otras, aun sin vender tanto, logran márgenes operativos más altos. Esto permite entender que vender más no garantiza necesariamente una mayor rentabilidad. De hecho, la comparación entre ciudades como New York y Birmingham deja ver precisamente esa diferencia: una ciudad puede ser fuerte por tamaño de mercado, pero otra puede resultar más eficiente al momento de transformar ingresos en utilidad.

Además, aunque la base de datos no detalla de manera específica todos los componentes del costo, los resultados permiten plantear una explicación bastante razonable. En ciudades grandes o con mayor dinamismo comercial, es probable que existan gastos más altos asociados al funcionamiento del negocio, como arriendos más costosos, mayores costos de personal, mantenimiento, servicios, transporte y operación en general. Esto puede hacer que, aunque las ventas sean elevadas, el margen final se vea más presionado. En cambio, ciudades con una estructura operativa menos costosa pueden conservar una mayor parte de sus ingresos como utilidad. Por eso, la rentabilidad no parece depender solo del comportamiento de las ventas, sino también del costo de operar en cada mercado.

Por otro lado, el análisis por método de venta mostró que no todos los canales aportan de la misma manera al resultado del negocio. La mezcla entre online, outlet e in-store influye tanto en el nivel de ventas como en la utilidad y en el margen. Esto sugiere que algunos canales no solo venden, sino que también permiten operar con mayor eficiencia. De la misma forma, la distribución del margen por método de venta mostró que no todos los canales presentan la misma estabilidad, lo que refuerza la idea de que la rentabilidad no se explica solo por volumen, sino también por la calidad del canal a través del cual se generan los ingresos.

Algo similar ocurre con los productos. Las líneas que más venden no siempre son las que dejan mejor margen. Esto indica que dentro del portafolio de Adidas hay productos que impulsan el volumen y otros que aportan una rentabilidad relativa más alta. Por eso, evaluar el desempeño únicamente por ventas puede llevar a conclusiones incompletas. Es necesario mirar también qué tanta utilidad genera cada producto y qué costo implica sostener ese nivel de ventas.

En conjunto, los resultados muestran que la rentabilidad de Adidas nace del equilibrio entre ventas, utilidad, márgenes y costos, y que ese equilibrio cambia de forma importante según la ciudad, el canal y el producto. Por esta razón, una estrategia orientada a mejorar resultados no debería enfocarse únicamente en vender más, sino en identificar qué segmentos combinan mejor el volumen con la eficiencia, cuáles operan con una carga de costos más alta y qué oportunidades existen para optimizar la estructura operativa. En definitiva, el análisis deja una idea clara: la clave no está solo en vender más, sino en vender mejor y en operar de forma más eficiente.