Desempeño comercial y Financiero de Adidas Colombia LTDA.

1. Introducción

Adidas Colombia LTDA es una empresa multinacional reconocida a nivel global en la industria de artículos deportivos, destacada por su innovación, posicionamiento de marca y amplia presencia en distintos mercados. Su portafolio incluye calzado, ropa y accesorios, lo que le permite competir en múltiples segmentos del sector retail deportivo.

En este contexto, el análisis de la información comercial y financiera resulta fundamental para comprender su desempeño y apoyar la toma de decisiones. En este informe se desarrolla un análisis descriptivo y diagnóstico de los datos de Adidas, con el propósito de evaluar el comportamiento de las ventas y la rentabilidad de sus productos en el mercado.

Para ello, se consideran variables clave como precio por unidad, unidades vendidas, ventas totales, utilidad operativa, margen operativo, método de venta y segmentación geográfica (región y ciudad). A través de técnicas de estadística descriptiva y visualización de datos, se busca identificar patrones, relaciones y variaciones relevantes que permitan interpretar la dinámica comercial de la empresa.

Este análisis proporciona una base para generar hallazgos y recomendaciones orientadas a mejorar la eficiencia y la rentabilidad del negocio.

Análisis exploratorio

El análisis exploratorio de datos (EDA) constituye una etapa fundamental para comprender el comportamiento comercial y financiero de Adidas, permitiendo identificar patrones, variaciones y relaciones entre las variables relevantes del negocio.

Dado que el análisis se realiza sobre un conjunto de datos de corte transversal, el objetivo principal es identificar relaciones y comportamientos relevantes que expliquen el desempeño de las ventas y la rentabilidad, proporcionando una base sólida para la generación de hallazgos y recomendaciones orientadas a la toma de decisiones.

2. Calidad de los datos

## La base de datos contiene 9648 observaciones y 11 variables.

El análisis de calidad de datos evidencia que no existen valores faltantes en las variables del conjunto de datos, lo cual garantiza la integridad de la información y permite realizar el análisis sin necesidad de procesos de imputación o depuración adicional. Adional a las variables suministradas, se analizaron otros aspectos como población por ciudad y número de tiendas físicas por ciudad para determinar estrategias más enfocadas de acuerdo al cruce de estas variables, tal como se evidencia en la siguiente tabla:

Tabla 1. Valores faltantes por variable

variable	faltantes
distribuidor	0
region	0
estado	0
ciudad	0
producto	0
precio_unidad	0
unidades_vendidas	0
ventas_total	0
utilidad_operativa	0
margen_operativo	0
metodo_venta	0

3. Análisis del Negocio

3.1. Variables Estadisticas Generales

En la siguiente tabla se relacionan las variables de tendencia central y variabilidad más relevantes para el análisis:

Tabla 2. Resumen estadístico de las variables principales

Variable	Min	Q1	Mediana	Media	Desv. Estándar	Q3	Max
precio_unidad	7.0	35.00	45.00	45.22	14.71	55.00	110.0
unidades_vendidas	0.0	106.00	176.00	256.93	214.25	350.00	1275.0
ventas_total	0.0	4065.25	7803.50	12455.08	12716.39	15864.50	82500.0
utilidad_operativa	0.0	1753.44	3262.98	4894.79	4866.46	6192.36	39000.0
margen_operativo	0.1	0.35	0.41	0.42	0.10	0.49	0.8

El precio por unidad presenta una distribución relativamente equilibrada, evidenciada por la cercanía entre la media (45) y la mediana (45) y una desviación estandar baja (14.71). Sin embargo, el rango amplio (Min.7 - Max.110) sugiere la existencia de productos en diferentes segmentos de precio, desde opciones económicas hasta productos premium.

Las unidades vendidas presentan una alta dispersión con una desviación estandar de 214.25, la media (256) significativamente superior a la mediana (176), lo que indica una distribución sesgada hacia valores altos. Esto sugiere que ciertos productos o segmentos concentran volúmenes de venta considerablemente mayores, evidenciando posibles valores atípicos o alta concentración de demanda.

Las ventas totales muestran una alta variabilidad, reflejada en una desviación estándar elevada (12,716) y una diferencia significativa entre la media (12,455) y la mediana (7,804). Esto indica que una proporción reducida de observaciones concentra niveles altos de ingresos, lo cual sugiere desigualdad en la generación de ventas entre productos, regiones o canales.

La utilidad operativa presenta un comportamiento similar al de las ventas, con una distribución sesgada hacia valores altos. La diferencia entre media (4,895) y mediana (3,263) sugiere que ciertos segmentos generan utilidades significativamente superiores, lo que evidencia oportunidades de análisis para identificar los factores que impulsan dicha rentabilidad.

El margen operativo presenta una variabilidad moderada (0,10), lo que evidencia diferencias menores en la eficiencia entre segmentos. Aunque el promedio es alto (42%), el rango entre 10% y 80% muestra que existen brechas significativas de rentabilidad, indicando oportunidades de mejora en aquellos segmentos con menor desempeño.

Con base en estos análisis previos, se procede a profundizar en la siguiente sesión:

3.2. Desempeño Comercial

El siguiente gráfico podemos observar el comportamiento de las ventas por tipo de producto disponible, tanto en niveles de ventas como de participación sobre el total de las ventas del periodo evaluado.

En el gráfico anterior podemos observar que el portafolio presenta una distribución relativamente concentrada, donde el calzado urbano para hombre lidera con el 23% de las ventas totales, seguido por ropa de mujer con el 19,9% y calzado deportivo para hombre con un 17,1%. En conjunto, estas tres categorías representan el 60% del ingreso, lo que sugiere una dependencia relevante en productos orientados principalmente al segmento masculino y urbano. Por otro lado, categorías como calzado deportivo para mujer (11,9%) y ropa de hombre (13,7%) muestran una menor participación, lo que podría indicar oportunidades de crecimiento o posibles debilidades en posicionamiento comercial, situación que es ampliada más adelante analizando otras variables en conjunto.

El siguiente gráfico complementa un poco el anterior, mostrando la cantidad de unidades vendidas por cada tipo de producto:

Mientras que en términos de ingresos existe una alta concentración en productos como el calzado urbano para hombre y la ropa de mujer, en el análisis por unidades vendidas se observa una distribución un poco más equilibrada entre categorías. Esto indica que algunos productos generan mayores ingresos no necesariamente por vender más unidades, sino por tener un mayor precio promedio. En particular, el calzado urbano para hombre lidera tanto en ventas como en unidades, consolidándose como un producto clave, mientras que otras categorías, como el calzado deportivo para mujer, mantienen participación en volumen pero con menor impacto en ingresos. Este comportamiento sugiere diferencias en estrategias de precio y posicionamiento, evidenciando que el valor del portafolio no está únicamente determinado por la cantidad vendida, sino por la capacidad de capturar mayor valor por unidad.

Por su parte, las regiones muestras el siguiente comprotamiento:

Si vemos esta distribución en un mapa, podemos apreciar las ciudades que componen cada zona con su predominancia:

El análisis geográfico de las ventas evidencia una distribución relativamente equilibrada del ingreso entre regiones, aunque con una ligera concentración en la zona Oeste, la cual representa aproximadamente el 30,3% de las ventas totales, seguida por el Noreste con un 20,9%. Las regiones del Sureste y Sur presentan participaciones similares (17,8% y 17,1% respectivamente), mientras que el Medio Oeste registra la menor contribución con un 13,9%. Este comportamiento sugiere que, si bien existen diferencias regionales, el negocio no depende exclusivamente de una sola zona geográfica, lo que refleja una adecuada diversificación territorial del portafolio.

En conjunto, la distribución muestra que, aunque existe una región dominante, las ventas no están altamente concentradas en un solo territorio, sino que se encuentran relativamente diversificadas entre las distintas zonas geográficas. Esto sugiere una adecuada cobertura del mercado a nivel nacional.

Al profundizar sobre el comportamiento de las ciudades, tomamos el Top 10 de las 52 ciudades objeto de estudio, evidenciando:

New York lidera las ventas con USD 5,67 millones (5%), seguida por San Francisco y Charleston con un 4%. Sin embargo, al contrastar estos resultados con la distribución completa de ciudades, se observa que la participación individual de cada una es relativamente baja, oscilando en su mayoría entre el 1% y 3% del total. Esto indica que, a diferencia de lo observado por producto, no existe una alta concentración del ingreso en pocas ciudades, sino una dispersión amplia que reduce la dependencia de mercados específicos.

Estos resultados evidencian que la compañía posiblemente cuenta con una estrategia de cobertura geográfica sólida, donde el desempeño no está altamente concentrado en pocas ubicaciones, sino distribuido de manera homogénea. Esto representa una ventaja desde el punto de vista de gestión del riesgo comercial, aunque también plantea oportunidades para fortalecer la penetración en ciudades con menor participación relativa, especialmente en aquellas con alto potencial de mercado.

Por su parte, las ventas por canal de distribución se analizan en el siguiente gráfico:

Se evidencia una distribución relativamente equilibrada entre los tres canales, donde el canal en línea lidera con el 37,4% del total de ingresos, seguido por el canal outlet con un 32,9% y, finalmente, las ventas en tienda física con un 29,7%. Este comportamiento sugiere que la compañía no depende de un único canal, sino que ha desarrollado una estrategia balanceada, lo cual representa una fortaleza en términos de cobertura y diversificación del riesgo comercial.

Finalmente, Adidas cuenta con 6 distribuidores a nivel nacional los cuales muetran la siguiente participación en ventas:

Se evidencia una concentración relevante en tres actores principales. West Gear lidera con una participación del 27%, seguido por Foot Locker con un 24,2% y Sports Direct con un 20,5%. En conjunto, estos tres distribuidores concentran más del 70% de las ventas totales, consolidándose como los principales canales de comercialización del negocio.

Asimismo, distribuidores como Walmart (8,7%) y Amazon (8,4%) presentan una participación significativamente menor, lo que indica un menor peso relativo dentro de la estructura comercial. Este comportamiento sugiere que, aunque existe presencia en múltiples distribuidores, el negocio depende en gran medida de un grupo reducido de aliados estratégicos. En este sentido, fortalecer la participación de distribuidores con menor peso relativo, como Amazon y Walmart, podría contribuir a diversificar el riesgo y potenciar nuevas oportunidades de crecimiento.

Por último, analizamos el comportamiento de las ventas en el siguiente gráfico:

Podemos observar una distribución fuertemente asimétrica en la parte superior, donde la mediana se ubica en niveles relativamente bajos frente a un amplio rango de valores superiores. El rango intercuartílico concentra la mayoría de las ventas en niveles moderados, lo que indica que la operación típica del negocio se desarrolla en transacciones de menor valor. Sin embargo, la presencia de una gran cantidad de valores atípicos en la parte superior —alcanzando niveles cercanos a 80,000— refleja la existencia de ventas extraordinarias que tienen un impacto significativo en los ingresos totales. Desde una perspectiva analítica, este comportamiento sugiere una alta variabilidad en las ventas, donde pocas operaciones de gran magnitud explican una proporción importante del resultado, lo que implica oportunidades de rentabilidad pero también posibles riesgos de dependencia en transacciones de alto valor.

3.3. Rentabilidad

Una vez analizado el comportamiento comercial de las ventas, analizaremos la rentabilidad generada, iniciando con la siguiente tabla:

Tabla 3. Rentabilidad por producto

Producto	Ventas totales	Utilidad total	Margen promedio	% participación utilidad
Calzado urbano para hombre	$27,680,769	$11,629,046	44.6%	24.6%
Ropa de mujer	$23,870,985	$9,685,221	44.1%	20.5%
Calzado deportivo para hombre	$20,577,180	$7,437,457	40.3%	15.7%
Calzado urbano para mujer	$17,201,563	$6,494,017	41.0%	13.8%
Ropa de hombre	$16,520,632	$6,381,405	41.3%	13.5%
Calzado deportivo para mujer	$14,315,521	$5,597,822	42.4%	11.9%
Fuente: Elaboración propia con base en datos Adidas

Se evidencia que el portafolio presenta un comportamiento relativamente equilibrado en términos de rentabilidad, con márgenes operativos cercanos al 40% en todas las categorías. Sin embargo, existen diferencias relevantes en la contribución absoluta a la utilidad, las cuales están principalmente explicadas por el volumen de ventas.

El calzado urbano para hombre se posiciona como el producto más relevante del portafolio, no solo por liderar en ventas, sino también por generar la mayor utilidad total y participación en la utilidad (24,6%), consolidándose como el principal motor de rentabilidad del negocio. Le sigue la ropa de mujer, con una participación del 20,5%, manteniendo un alto nivel tanto en ingresos como en utilidad.

Por otro lado, productos como el calzado deportivo para mujer, aunque presentan márgenes competitivos (42,4%), tienen una menor contribución a la utilidad total (11,9%), lo que sugiere que su impacto está limitado por el volumen de ventas y no por su rentabilidad por unidad.

En conjunto, estos resultados indican que la generación de valor del portafolio está más asociada al volumen comercializado que a diferencias significativas en los márgenes, lo que resalta la importancia de fortalecer la demanda en aquellos productos con buen margen pero menor participación.

Esto sugiere que las decisiones estratégicas no deben centrarse en eliminar productos por baja rentabilidad, sino en identificar aquellos con potencial de crecimiento en volumen para maximizar su contribución al negocio.

Como lo vimos en la tabla 2, el margen operativo promedio es del 42%, lo que refleja una rentabilidad general sólida. Sin embargo, su variabilidad es moderada, con una dispersión de 0,10 y un rango amplio entre 10% y 80%, lo que indica diferencias importantes en la eficiencia entre los distintos segmentos del negocio.

Frente a la rentabilidad por canal de distribución podemos observar:

El margen operativo por canal de venta evidencia diferencias relevantes en la eficiencia de cada método de comercialización. El canal en línea presenta la mayor rentabilidad, con una mediana cercana al 45% y una distribución concentrada en niveles superiores de margen, lo que indica una mayor eficiencia operativa y capacidad de generación de valor por transacción. Este comportamiento puede estar asociado a menores costos operativos frente a los canales físicos.

Por su parte, el canal en tienda muestra los niveles más bajos de rentabilidad, con una mediana cercana al 35%, además de una mayor dispersión hacia valores inferiores, lo que sugiere mayores costos asociados a operación física, como infraestructura, personal y logística. En contraste, el canal outlet presenta una rentabilidad intermedia, con una mediana cercana al 40%, aunque con una mayor variabilidad en sus resultados, lo que refleja un comportamiento menos estable, posiblemente influenciado por estrategias de descuentos y rotación de inventario.

En conjunto, estos resultados indican que, aunque el canal en línea lidera en términos de rentabilidad, la estrategia comercial no debe enfocarse únicamente en este canal, dado que cada uno cumple un rol distinto dentro del portafolio. Sin embargo, sí se evidencia una oportunidad clara para optimizar la eficiencia del canal físico y revisar la estrategia de precios y descuentos en outlet, con el fin de mejorar la rentabilidad global del negocio.

Los resultados indican que la rentabilidad no depende de un único factor, sino de la combinación entre producto, región y canal como lo vimos en la gráfica 8. En términos de producto, la ropa de mujer y el calzado urbano para hombre destacan por sus altos y consistentes niveles de margen. A nivel geográfico, la región Sur presenta los mayores niveles de rentabilidad, mientras que el Oeste muestra oportunidades de mejora. En cuanto a los métodos de venta, el canal en línea se posiciona como el más rentable, seguido por outlet, mientras que las ventas en tienda física presentan menores niveles de margen.

3.4. Relación entre variables

En la siguiente matriz de correlación podemos analizar la relación entre variables como punto clave para determinar estrategias de mejora o puntos fuertes:

1. Podemos observar que existe una relación positiva muy fuerte entre las ventas totales y la utilidad operativa (0,94), lo que indica que a medida que aumentan las ventas, la utilidad crece de forma proporcional. Esto sugiere que el negocio mantiene una estructura de costos relativamente estable, donde el incremento en ingresos se traduce eficientemente en mayores niveles de rentabilidad. Ver gráfico 11.

2. La relación entre el precio por unidad y las unidades vendidas es positiva pero débil (0,27), lo que indica que no existe una relación inversa clara entre estas variables. En otras palabras, precios más altos no necesariamente reducen el volumen de ventas, lo que podría estar asociado a factores como el posicionamiento de marca o la diferenciación del producto. Esto indica también que en este caso el comportamiento del consumidor no es altamente sensible al precio, posiblemente debido al valor percibido de la marca o del producto.. Ver gráfico 12.

3. El precio por unidad presenta una relación positiva moderada con la utilidad operativa (0,50), lo que indica que, en general, productos con mayor precio tienden a generar mayor utilidad. Sin embargo, su relación con el margen operativo es prácticamente nula (-0,05), lo que sugiere que el precio por sí solo no determina la eficiencia, sino que intervienen otros factores como costos o estrategias comerciales.

4. Finalmente podemos observar que las variables más asociadas con la utilidad operativa son las ventas totales (0,94) y las unidades vendidas (0,87), lo que indica que la utilidad está fuertemente impulsada por el volumen de ventas. Por otra parte, variables como el margen operativo (-0,05) o el precio por unidad (0,50) tienen una menor influencia relativa, lo que refuerza la idea de que el crecimiento en ingresos es el principal motor de la rentabilidad del negocio.

El gráfico de dispersión evidencia una relación positiva y casi lineal entre las ventas totales y la utilidad operativa, lo que confirma que el crecimiento del negocio está fuertemente impulsado por el volumen de ventas. No obstante, la dispersión observada en los datos sugiere la existencia de diferentes niveles de margen operativo, indicando que no todas las ventas generan la misma rentabilidad. Esto refleja una variabilidad en la eficiencia de las operaciones, posiblemente asociada a factores como el tipo de producto, canal de venta o distribuidor.

Si bien el volumen de ventas se consolida como el principal determinante de la utilidad operativa, la dispersión observada en los datos evidencia que no todas las ventas generan el mismo nivel de rentabilidad. Para un mismo nivel de unidades vendidas, se presentan diferencias significativas en la utilidad obtenida, lo que sugiere la existencia de variaciones en la eficiencia comercial. Este comportamiento indica que factores como el canal de venta, el tipo de producto o la estrategia de precios influyen en la capacidad de generar valor, por lo que el enfoque estratégico no debe centrarse únicamente en incrementar el volumen, sino en optimizar la rentabilidad por unidad vendida.

3.5. Análisis Estratégico

Finalmente, se realiza analisis entre variables para determinar con mayor precisión los aspectos relevantes a nivel comercial y de rentabilidad:

El gráfico permite identificar las combinaciones más estratégicas del portafolio al integrar tres variables clave: precio, volumen y rentabilidad. En este sentido, el calzado urbano para hombre se posiciona como la combinación más sólida, al presentar un alto nivel de unidades vendidas, un margen elevado y una de las mayores participaciones en ventas, lo que lo consolida como el principal producto estratégico del negocio.

Asimismo, la ropa de mujer destaca como otro producto clave, con el mayor nivel de ingresos totales, acompañado de un margen competitivo y un volumen significativo, lo que refuerza su relevancia dentro del portafolio. Estas dos categorías concentran gran parte del valor generado, lo cual es consistente con el análisis previo de participación en ventas.

Por otro lado, productos como el calzado deportivo para hombre muestran un buen nivel de volumen, pero con un margen relativamente menor, lo que los ubica como productos de apoyo en términos de generación de ingresos, aunque con oportunidades de optimización en rentabilidad. En contraste, el calzado deportivo para mujer presenta niveles más bajos tanto en volumen como en participación, lo que limita su impacto estratégico, a pesar de contar con un margen aceptable.

Se observa que el canal en línea concentra los mayores niveles de utilidad en varios distribuidores, destacándose especialmente Foot Locker, Sports Direct y West Gear, lo que confirma que este canal no solo lidera en participación de ventas, sino también en generación de rentabilidad.

Por otro lado, el canal en tienda presenta comportamientos más heterogéneos, con casos puntuales de alta rentabilidad como West Gear, pero también con desempeños más bajos en distribuidores como Walmart, lo que sugiere diferencias importantes en eficiencia operativa o estructura de costos.

El canal outlet, aunque genera utilidades relevantes, muestra en general niveles inferiores frente al canal en línea, lo que indica que su rol podría estar más orientado a la rotación de inventario que a la maximización de rentabilidad.

El análisis del margen operativo por producto y canal confirma que el canal en línea no solo lidera en participación y utilidad, sino también en eficiencia, consolidándose como el eje estratégico del modelo comercial. Por el contrario, el canal en tienda presenta los niveles de rentabilidad más bajos de forma consistente, lo que sugiere oportunidades de optimización o redefinición de su rol dentro de la estrategia. El canal outlet, por su parte, cumple una función intermedia, aportando equilibrio entre volumen y rentabilidad.

El análisis comparativo entre ventas y tamaño poblacional en las principales ciudades evidencia que el desempeño comercial no está completamente alineado con el potencial de mercado. Si bien algunas ciudades como New York muestran coherencia entre su tamaño poblacional y el nivel de ventas alcanzado, en otros casos se identifican brechas importantes.

Particularmente, ciudades con alta población como Los Angeles y, en menor medida, Miami, no presentan niveles de ventas proporcionales a su tamaño demográfico, lo que sugiere una oportunidad de crecimiento y mayor penetración del mercado. Este comportamiento contrasta con ciudades como Seattle o Portland, donde, a pesar de contar con menor población, se registran niveles de ventas relativamente altos, evidenciando una mayor eficiencia comercial.

Tabla 4. Participación de ventas por canal de distribución y ciudad
Ordenado de mayor a menor por participación del canal En Línea
Ciudad	Ventas totales	En Línea	En tienda	Outlet	Población
Charlotte	$2,936,581	100.0%	0.0%	0.0%	977,740
Columbus	$2,269,283	100.0%	0.0%	0.0%	946,661
Louisville	$1,241,148	100.0%	0.0%	0.0%	645,270
Sioux Falls	$1,041,101	100.0%	0.0%	0.0%	206,410
Wichita	$1,225,314	100.0%	0.0%	0.0%	402,453
Atlanta	$2,708,591	84.4%	0.0%	15.6%	530,106
Albuquerque	$2,824,641	84.4%	0.0%	15.6%	558,046
Little Rock	$1,802,672	84.2%	0.0%	15.8%	204,405
Phoenix	$2,254,096	84.2%	0.0%	15.8%	1,703,449
Jackson	$2,218,609	84.2%	0.0%	15.8%	153,968
Boise	$2,742,753	84.1%	0.0%	15.9%	235,684
Oklahoma City	$1,512,059	84.0%	0.0%	16.0%	727,836
Charleston	$4,904,272	78.8%	21.2%	0.0%	150,277
New Orleans	$3,377,031	74.6%	10.0%	15.4%	352,364
Fargo	$950,930	29.1%	70.9%	0.0%	133,188
Omaha	$728,838	20.7%	0.0%	79.3%	487,506
Chicago	$1,204,063	20.7%	0.0%	79.3%	2,709,364
Billings	$1,930,761	20.7%	0.0%	79.3%	117,116
Cheyenne	$2,282,342	20.7%	79.3%	0.0%	65,000
Newark	$1,220,446	20.7%	79.3%	0.0%	333,459
St. Louis	$1,189,515	20.7%	79.3%	0.0%	293,310
Detroit	$2,287,283	20.6%	79.4%	0.0%	649,374
Milwaukee	$948,894	20.6%	79.4%	0.0%	556,718
Indianapolis	$1,084,723	20.6%	79.4%	0.0%	893,619
Honolulu	$2,734,457	20.6%	0.0%	79.4%	343,229
Anchorage	$1,810,428	20.6%	0.0%	79.4%	289,600
Wilmington	$1,508,537	20.5%	79.5%	0.0%	70,898
Baltimore	$951,134	20.5%	79.5%	0.0%	560,812
Miami	$3,874,113	20.5%	79.5%	0.0%	509,107
Albany	$2,994,304	20.5%	79.5%	0.0%	101,228
Des Moines	$909,811	20.4%	79.6%	0.0%	214,237
Minneapolis	$903,918	20.4%	20.3%	59.2%	427,499
Seattle	$3,222,093	20.3%	79.7%	0.0%	801,192
Denver	$2,569,036	20.3%	79.7%	0.0%	734,718
Portland	$4,176,777	18.3%	48.7%	33.0%	627,040
Birmingham	$2,513,424	17.6%	0.0%	82.4%	200,733
Manchester	$2,339,267	17.5%	24.0%	58.5%	115,644
Las Vegas	$2,981,134	17.5%	38.8%	43.7%	694,501
Boston	$1,578,435	17.5%	66.9%	15.6%	691,168
San Francisco	$4,929,220	17.4%	0.0%	82.6%	803,876
Dallas	$2,982,739	17.4%	0.0%	82.6%	1,337,417
Richmond	$3,074,415	17.4%	66.9%	15.8%	226,610
Salt Lake City	$1,387,620	17.3%	66.5%	16.2%	204,657
Orlando	$3,946,476	17.3%	53.2%	29.5%	348,347
Philadelphia	$1,478,794	17.3%	0.0%	82.7%	1,560,480
Los Angeles	$3,651,288	17.3%	0.0%	82.7%	3,869,891
Hartford	$1,646,448	17.2%	67.0%	15.8%	121,054
Knoxville	$2,567,190	17.2%	0.0%	82.8%	190,740
Houston	$3,629,632	17.2%	0.0%	82.8%	2,435,715
New York	$5,676,160	17.2%	6.2%	76.5%	8,346,955
Providence	$1,202,256	17.2%	67.0%	15.9%	190,934
Burlington	$2,041,598	17.0%	67.0%	16.0%	44,600
Fuente: Elaboración propia con base en datos Adidas y población aproximada de ciudades seleccionadas

Se evidencia que la estructura comercial presenta una alta especialización territorial, donde cada ciudad tiende a depender de un canal dominante. Se identifican ciudades fuertemente orientadas al canal en línea (Charlotte, Columbus, Louisville, Wichita y Sioux Falls 100% online; Albuquerque, Boise, Atlanta, Phoenix, Jackson, Little Rock, Oklahoma City: entre 84% y 85% online), otras concentradas en tienda física (Miami, Seattle, Albany, Denver, Detroit, Newark, St. Louis, Baltimore, Des Moines: entre 79.5 y 79.7% en tienda) y un grupo importante dominado por outlet (San Francisco, Los Ángeles, Houston, Dallas, Knoxville, Birmingham, Philadelphia: entre 82.4 y 82.8%.

Esta configuración sugiere una estrategia segmentada, pero también revela riesgos de dependencia excesiva de un solo canal. En particular, ciudades de alta población y relevancia comercial como New York, Los Ángeles, Houston y Dallas presentan una fuerte concentración en outlet, pese a que el canal en línea ha mostrado mayores niveles de rentabilidad en el análisis general. Esto indica oportunidades claras para optimizar la mezcla de canales en mercados grandes, migrando parte del volumen hacia alternativas más eficientes y fortaleciendo una estrategia omnicanal que permita capturar mejor el potencial de cada ciudad.

Tabla 5. Participación de ventas por canal de distribución y distribuidor
Ordenado de mayor a menor por participación del canal En Línea
Distribuidor	Ventas totales	En Línea	En tienda	Outlet
Amazon	$10,096,987	46.0%	22.2%	31.8%
Foot Locker	$29,024,945	42.1%	26.4%	31.5%
Sports Direct	$24,616,622	40.7%	22.4%	37.0%
Kohl's	$13,512,453	39.9%	21.9%	38.2%
Walmart	$10,506,085	30.2%	15.6%	54.2%
West Gear	$32,409,558	29.3%	48.4%	22.3%
Fuente: Elaboración propia con base en datos Adidas

El análisis por distribuidor evidencia que no existe un modelo único de comercialización, sino estrategias diferenciadas según el perfil de cada aliado. Distribuidores como Amazon, Foot Locker, Sports Direct y Kohl’s presentan una estructura más equilibrada entre canales, lo que les permite captar distintos segmentos de mercado y operar con mayor flexibilidad. En contraste, West Gear concentra su operación en el canal físico, mientras que Walmart muestra una fuerte dependencia del canal outlet, lo que sugiere una estrategia orientada al volumen más que a la rentabilidad.

Estos resultados indican oportunidades claras para optimizar la mezcla de canales por distribuidor, especialmente potenciando el canal en línea en aquellos con mayor volumen de ventas y reduciendo la dependencia de outlet en casos donde podría afectar el posicionamiento y la rentabilidad.

5. Principales Hallazgos

Una vez realizados todos análisis podemos resumir los siguientes hallazgos:

1. Concentración moderada de ventas en pocos productos

El portafolio presenta una concentración significativa en tres categorías principales, lo que indica una dependencia comercial importante y posibles riesgos ante cambios en la demanda de estos productos.

2. El canal en línea es el principal motor de rentabilidad

El canal digital no solo participa significativamente en las ventas, sino que presenta los mayores márgenes operativos de forma consistente, consolidándose como el canal más eficiente.

3. Existe heterogeneidad en la estrategia por ciudad

Las ciudades no presentan un modelo homogéneo, sino una fuerte especialización por canal, con casos de dependencia extrema (hasta 100%) de un solo canal.

4. Mercados grandes no están optimizados en rentabilidad

Ciudades como New York, Los Ángeles y Houston concentran ventas en outlet, un canal menos rentable, lo que sugiere oportunidades de mejora en la mezcla comercial.

5. No todos los distribuidores aportan valor de la misma forma Algunos son equilibrados (Foot Locker, Sports Direct) Otros dependen de precio (Walmart) Otros de retail físico (West Gear)

6. La utilidad está más asociada al volumen que al margen

La correlación muestra que:

ventas ↔︎ utilidad → alta margen ↔︎ utilidad → débil

El negocio hoy es más volumen que eficiencia

7. Existen oportunidades de eficiencia en pricing

Se observa una relación débil o negativa entre precio y margen, lo que indica que precios más altos no garantizan mayor rentabilidad, posiblemente por costos.}

6. Conclusiones y Recomendaciones

1. El desempeño comercial de Adidas muestra una estructura sólida en términos de volumen de ventas, pero con oportunidades importantes en la optimización de la rentabilidad. Es recomendable:

Optimización de precios

Implementar estrategias de precios diferenciadas por canal, ciudad, tipo de producto

Analizar elasticidad precio-demanda

Evitar depender de descuentos (especialmente en outlet)

2. El canal en línea se consolida como el eje estratégico del negocio, al combinar altos niveles de participación con mayores márgenes operativos. Es recomendable:

Estrategia de canales

Potenciar el canal en línea en ciudades grandes según su participación

Reducir dependencia de outlet en ciudades como New York, Los Ángeles, Houston

Definir rol claro de cada canal:

Online → rentabilidad Tienda → experiencia Outlet → rotación

Optimización de tiendas físicas

Analizar: número de tiendas por ciudad, desempeño vs costos

Evaluar cierre, relocalización o expansión selectiva

Replicar ciudades donde la venta en tienda funciona bien (ej: Miami, Seattle)

Optimización de costos

Analizar estructura de costos por canal

Identificar canales más eficientes como el canal en linea

Migrar volumen hacia canales de menor costo operativo (online)

3. La operación presenta una alta segmentación geográfica y por distribuidor, lo que evidencia la ausencia de una estrategia homogénea y abre oportunidades para estandarizar buenas prácticas. Es recomendable:

Gestión de distribuidores

Fortalecer alianzas con distribuidores como Foot Locker, Sports Direct

Rediseñar estrategia con Walmart (menos dependencia de outlet) y amazon muy poca participación

Potenciar e-commerce en distribuidores fuertes

4. El crecimiento del negocio está impulsado principalmente por el volumen de ventas, lo que podría limitar la eficiencia si no se optimizan márgenes y costos. Es recomendable:

Marketing y crecimiento

Campañas digitales enfocadas en ciudades grandes subexplotadas en online

Estrategias omnicanal: click & collect promociones cruzadas

Expansión estratégica

Identificar ciudades con: alta población y bajo desempeño relativo

Diseñar estrategias específicas por ciudad (no generalizar)