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Introdução

A incerteza quanto ao futuro é uma característica constante na vida das empresas. Visando a sua própria sobrevivência, as empresas têm procurado, a todo custo, reduzir ao máximo este grau de incerteza.

As empresas possuem a necessidade constante de se adaptar a novas realidades, devido ao avanço crescente da tecnologia e ao aprimoramento dos recursos humanos e materiais.

As empresas necessitam permanecer ativas na engrenagem empresarial, mantendo o seu nível de atividade, crescendo ou até mesmo reduzindo-o, de acordo com o contexto que enfrentam.

Para que este objetivo seja alcançado, torna-se necessário planear as acções a executar. Neste contexto, o planeamento tem por objetivo direcionar essas acções.

“Planejar e estabelecer com antecedência as acções a serem executadas, estimar os recursos a empregar e definir as correspondentes atribuições de responsabilidades em relação a um período futuro determinado, de modo a que sejam alcançados satisfatoriamente os objetivos eventualmente fixados para uma empresa e suas diversas unidades.”

O processo de planeamento tem como objetivo primordial gerar maior eficiência nas diferentes actividades empresariais, tendo como base os recursos disponíveis.

Dentre as técnicas mais utilizadas no planeamento, destacam-se o orçamento, pois o orçamento aglutina todos os tipos de informações — administrativas, económicas e financeiras —, consolidando-as num plano expresso em unidades físicas e monetárias. Dessa forma, o orçamento fornece a direcção e as instruções para que os planos e objectivos previamente estabelecidos podem ser alcançados.

O sistema orçamental permite a identificação dos pontos vulneráveis da empresa ou detectar ocorrencias antecipação de situações desfavoráveis, possibilitando a adopção de medidas saneadoras.

Uma simples análise da comparação entre o realizado e o estimado permite a descoberta de factos fundamentais para a tomada de decisão da Alta Administração.

O orçamento possui uma característica fundamental: ser um instrumento de acção que auxilia a orientar o processo de tomada de decisão da empresa.

Várias mudanças significativas ocorreram no contexto teórico e prático das empresas, levando-as a dar maior ênfase ao orçamento.

O orçamento torna-se, então, um instrumento vital para as empresas, pois estabelece as metas, ao mesmo tempo que oferece meios para aferir o desempenho alcançado.

Nesse sentido, a presente monografia tem como objetivo fundamental discorrer sobre o orçamento empresarial como um instrumento de planeamento e controlo.

Planeamento

Planear significa definir hoje de que forma e quais os resultados deverão ser alcançados. As alternativas vislumbradas pelo planeamento incluem não só os objectivos, como também os meios pelos quais tais objectivos serão perseguidos.

Quando falamos em meios, incluímos todas as acções necessárias para a consecução dos objectivos, podendo abranger reorganizações, ampliações, obras, serviços, novas aquisições, entre outros.

Vale a pena ressaltar que, entre as alternativas avaliadas pelo planeamento, insere-se também a manutenção dos projectos e/ou programas em curso. Dessa forma, o planeamento constitui-se num conjunto de decisões sobre os objectivos, os meios, os locais, etc.

O que diferencia o planeamento dos demais processos decisórios é que as decisões advindas do planeamento são tomadas antes da acção, com antecedência, para que os objectivos sejam alcançados em tempo hábil.

Resumindo, podemos concluir que o planeamento é um processo sistemático, cujo objectivo é a contínua avaliação de alternativas e a tomada de decisões inter-relacionadas, antes de a acção se realizar, de modo a que a probabilidade de obter um resultado favorável, ou mais favorável, aumente.

O processo de planeamento possui como fase final a formulação dos planos e/ou programas. Para que exista um planeamento eficaz e eficiente, é necessário que haja coordenação. Isto significa que cada departamento da empresa deve estar plenamente integrado e agir de acordo com os objectivos comuns propostos pela Alta Administração. É vital que se desenvolva e mantenha uma perfeita harmonia entre as várias actividades que compõem a empresa.

O acompanhamento, através da fiscalização da execução, é um prolongamento do processo de planeamento. Isto é necessário, pois é preciso confrontar o que está a ser executado com o planeado, a fim de verificar se as medidas adoptadas estão a ser eficientes e eficazes. Além disso, tal confronto permite detectar possíveis pontos vulneráveis, onde se torna necessário tomar novas providências.

Portanto, o orçamento é uma etapa do planeamento, pois representa o processo de fixação dos custos dos projectos e/ou programas resultantes do planeamento.

A gestão orçamental abrange as funções de planeamento e controlo; logo, não é mais do que uma aplicação restrita dos princípios gerais da gestão de empresas, abrangendo as referidas funções de planeamento e controlo.

Segundo Ackoff, planeamento é a definição de um futuro desejado e dos meios eficazes para alcançá-lo. Planeamento é, portanto, um processo de tomada de decisão, não de uma decisão isolada, mas sim de um sistema de decisões.

O planeamento baseia-se na “crença de que o futuro pode ser melhorado por uma intervenção activa no presente”.

Todas as organizações possuem um objectivo básico, e o processo de planeamento procura tomar decisões de forma que os objectivos da empresa sejam plenamente alcançados. O planeamento parte do pressuposto de que é necessário agir antecipadamente, estruturando estratégias e acções que conduzam ao sucesso organizacional.

Modalidade do Planeamento

Podemos dividir o processo de planeamento em dois grandes módulos:

a) Planeamento Estratégico: envolve decisões de efeitos mais duradouros, que, por sua vez, são mais difíceis de modificar, pois estão relacionados com o longo prazo. O planeamento estratégico é amplo e tende a afetar, em termos quantitativos, as actividades da organização.

b) Planeamento Táctico: a sua principal característica é o curto prazo, e o seu objectivo é escolher os meios pelos quais se tentará atingir os fins preestabelecidos.

É extremamente difícil separar o planeamento táctico do planeamento estratégico; ambos devem caminhar juntos dentro do processo de planeamento global. Se for necessário distinguir estas formas de planeamento, o grande “divisor de águas” é a questão do tempo.

Muito se tem discutido a respeito da definição do conceito de orçamento. Vários estudiosos procuraram estudar tal conceito. A fim de melhor compreendê-lo, podemos exemplificar através das definições apresentadas por alguns autores:

Glenn Welch: “O orçamento de uma empresa consiste num plano administrativo abrangendo todas as fases das operações para um período futuro. É uma expressão formal das políticas, planos, objectivos e metas da Alta Administração para a empresa como um todo e suas subdivisões. Os objectivos das receitas são expressos no orçamento de vendas e as metas de despesas são expressas no orçamento de despesas. Ambos devem ser alcançados para que se possa obter o lucro líquido e o retorno sobre o investimento planeado.”

Kohler: “O orçamento é um plano financeiro que serve para estimativa e controlo das operações do futuro.”

Heckert & Willson: “O orçamento é um plano de coordenação das acções financeiras para que a empresa cumpra os seus objectivos. Trata-se de um plano financeiro como um todo, visando o alvo final.”

Walter: “O orçamento é a definição quantitativa dos objectivos e do detalhamento dos factores necessários para atingi-los. A elaboração do orçamento tem como base o planeamento global da empresa e, do seu acompanhamento sistemático, resulta o controlo.”

Gestã Orçamental

Gestão Orçamental consiste numa planificação sistemática das actividades a desenvolver, pela fixaçãode objectivos a atingir e pela verificação da medida emque as realizações correspondem aos objectivospreviamente fixados, ou seja, é o planeamento das atividades/programas de uma empresa, que se traduz no orçamento (expressão quantitativa dos objetivos da empresa), comparando-se, periodicamente, o real com o orçamentado.

Objetivos da gestão orçamental

• Criar objetivos realistas e atingíveis,

• Elaborar planos que sejam concretizáveis e orçamentos

• Conhecer os meios internos e externos à empresa e compreender de que forma se podem ultrapassar as ameaças externas e aproveitar as oportunidades.

• Acompanhar as constantes das atividades desenvolvidas e comparar frequente os resultados (real vs. objetivos),

• Determinar desvios e permitindo avaliar o desempenho

• Implementar medidas corretivas: escolher planos contingentes, concebidos com outros métodos e novas ideias.

Importância da Gestão Orçamental

Atualmente, e com o desenvolvimento das organizações, é necessário que estas estejam continuamente informadas para que possam tomar as suas decisões no momento certo. A utilização da gestão orçamental é vista como um instrumento para que as entidades tomem as suas decisões de forma mais eficaz e atempada.

A gestão orçamental tem suscitado o interesse de vários autores e de várias áreas, entre as quais a contabilidade, economia, sociologia e psicologia. Vários autores defendem que a gestão orçamental tem um papel muito importante no funcionamento das organizações, permitindo planear, coordenar, controlar, motivar, comunicar e avaliar o desempenho. Por outro lado, também vários são os autores que apresentam críticas à utilização da gestão orçamental.

Com as mudanças que a sociedade vai tendo, é necessário que as empresas e estejam continuamente informadas para que possam tomar as suas decisões no momento certo. É um instrumento para que as entidades tomem as suas decisões de forma mais eficaz e atempada.

A Gestão Orçamental Permite:

• Planear e coordenar as atividades;

• Melhorar planos de comunicação e planos de ação;

• Motivar para alcançar os objetivos da organização;

• Acompanhar as atividades desenvolvidas;

• Analisar e avaliar o desempenho.

Vantagens e Limitações da Gestão Orçamental

Ninguém tem dúvidas acerca das vantagens que advêm para a empresa derivadas da aplicação do método da gestão orçamental. No entanto, isto não significa que a sua implementação na generalidade das empresas não acarreta dificuldades nada fáceis de ultrapassar.

Em primeiro lugar, existe uma grande ignorância dos princípios de gestão. Em muitas empresas, normalmente, as pessoas vêm os orçamentos como um meio de controlo dos superiores hierárquicos e não como um auxiliar da sua gestão. Daí a sua grande descrença relativamente ao sistema.

Em segundo lugar, as pessoas não gostam de prever o futuro. De um modo geral, argumentam que as previsões nunca coincidem com a realidade e isto serve de autojustificação para a não elaboração de quaisquer previsões ou estimativas.

Por último, para que os orçamentos possibilitem uma acção eficaz, torna-se necessário que seja elaborado e discutidos com os diversos responsáveis da empresa. Há a tendência para encarregar a sua elaboração a um órgão de “staff” (controlo de gestão, controlo orçamental, planeamento e controlo, …), atendendo à capacidade vulgarmente demonstrada pelas pessoas que aqui trabalham e não recorrer aos responsáveis pelas diversas áreas funcionais (embora com o apoio daquele órgão).

A implantação da Gestão Orçamental numa empresa permite (Vantagens):

• Alinhamento de objetivos - o controlo orçamental permite interligar as diversas áreas funcionais da empresa, favorecendo o alinhamento dos diferentes objetivos nas diversas áreas da empresa

• Mitigar riscos - o planeamento e preparação do orçamento permite reduzir o risco de erro inerente à falha/ausência de informação.

• Comunicar melhor - é fundamental o estreitamento das linhas de comunicação entre as diversas áreas da empresa. O orçamento será tanto mais eficiente e eficaz quanto mais se diminuírem as barreiras à comunicação.

• Melhorar processos de tomada de decisão – o orçamento deve assegurar a troca de informação entre os responsáveis das diferentes áreas da empresa de forma a melhorar os processos de tomada de decisão e tempos de ação.

• Controlar com eficácia - a comparação dos resultados atuais com os valores orçamentados, análise dos objetivos delineados, interpretar resultados e desencadear ações corretivas.

• Avaliação de desempenho - o processo de orçamentação confere ainda às empresas uma excelente forma de avaliar constantemente o seu desempenho.

• Efeito motivação - o alcançar de resultados e ser compensado por isso. O efeito motivacional deve ser uma constante, quer pelo fato de influenciar os responsáveis a alcançar melhores resultados quer pelo fato de estimular a satisfação pelo trabalho que é executado.

Desvantagens ou Limitação da Gestão Orçamental:

• Ferramenta ineficiente para o processo de gestão.

• Reacção dos quadros: Deve-se estar preparado para a reacção que certos quadros da empresa manifestam em relação à implantação da Gestão Orçamental, fundamentalmente por duas razões: - os hábitos adquiridos de não planificar as actividades e com a aversão a pensar no futuro; - o facto de sentirem que irão ser controlados se se implantar o sistema;

• Formação: A implantação da Gestão Orçamental deve ser precedida de acções de formação tendentes a que os responsáveis das diversas áreas da empresa disponham dos conhecimentos mínimos necessários sobre as técnica orçamental, conheçam o sistema em termos gerais e sejam predispostos psicologicamente para as tarefas que implica.

  Também, a implantação da gestão orçamental exige o empenho da administração das empresas e dos seus quadros superiores, sem o qual tal acção estará certamente condenada ao fracasso.

  A implantação de um orçamento leva tempo. Muitas vezes a administração se impacienta e perde interesse, pois espera grandes coisas cedo demais.

• Rigidez demasiada da empresa. Impossibilidade de utilização desse ferramental em situações decrónica variação de preços.

• Extrema dificuldade para a obtenção dos dados quantitativosdas previsões e volatilidade do futuro.

• Consumo de tempo e recursos e criação de rotinascontabilísticas.

• Desenvolvimento de cultura orçamentária não adequada. Inadequação das tecnologias de informação

Processo de Gestão

Processo de gestão – Ciclo sequencial das actividadesadministrativas de planeamento, execução e controle.

Modelo de gestão – Conjunto de princípios que norteiam agestão empresarial e decorrem da visão, da missão, dos valorese da cultura da empresa.

Fase do processo	Finalidade	Produto
Planejamento estratégico	Garantir a missão e a continuidade	Diretrizes e políticas estratégicas
Planejamento operacional	Otimizar o resultado no médio e no longo prazo	Plano operacional
Programação	Otimizar o resultado no curto prazo	Programa operacional
Execução	Otimizar o resultado de cada transação	Transações
Controle	Corrigir e ajustar para garantir a otimização	Ações corretivas

Ciclo da Gestão Orçamental

Dificuldades do Processo Orçamental

Apesar das vantagens e da importância do sistema orçamental, surgem, por vezes, algumas dificuldades na sua implementação e utilização. Estas podem ser agrupadas em duas categorias: dificuldades de forma e dificuldades de fundo.

Dificuldade de Forma

Tratam-se de dificuldades de natureza técnica, que podem ser ultrapassadas mediante uma melhoria na organização orçamental e na respetiva coordenação. As mais frequentes são:

1. Calendário: O processo orçamental não deve iniciar-se demasiado cedo, pois é necessário dispor de uma ideia mais objetiva dos resultados do ano em curso para melhor preparar as previsões do ano seguinte. Por outro lado, também não deve começar demasiado tarde, sob pena de os responsáveis não disporem de tempo suficiente para elaborarem projeções realistas.

   O atraso na elaboração do orçamento por parte de um determinado setor pode, devido ao encadeamento do processo orçamental, provocar atrasos em cadeia, comprometendo a sua conclusão e aprovação em tempo útil. Idealmente, o orçamento deve estar concluído antes do início do ano a que se refere.
   Acresce ainda o facto de, na consolidação dos orçamentos, poderem surgir resultados incoerentes, o que exige a sua revisão e a introdução de ajustamentos.

2. Formulários: Deve evitar-se a burocracia excessiva e o uso desnecessário de documentação, reduzindo o número de formulários ao mínimo indispensável. Simultaneamente, estes devem ser bem concebidos, de forma a facilitar o trabalho dos gestores.

   Sendo o orçamento uma previsão da atividade dos gestores, o conteúdo dos formulários deve ser personalizado, ou seja, adaptado às necessidades específicas de cada responsável. No entanto, isso não dispensa a existência de uma harmonização de linguagem, conceitos e princípios, de modo a facilitar a comunicação entre os intervenientes.

3. Processos e procedimentos: Estas dificuldades estão relacionadas com a estrutura e organização do processo orçamental. O conteúdo, o calendário, a condução das reuniões de trabalho e a forma como os objetivos e os meios são discutidos e comunicados são elementos que nem sempre se encontram devidamente definidos.

Pelos motivos apresentados, considera-se que a maioria das dificuldades de forma pode ser ultrapassada através da elaboração de um adequado Manual de Orçamentação, que deverá incluir, entre outros, os seguintes elementos:

• Forma de fixação e comunicação dos objetivos globais;

• Responsabilidades dos diversos gestores no processo orçamental;

• Elementos necessários para a preparação dos orçamentos;

• Formulários orçamentais;

• Calendário de execução do orçamento, por responsável;

• Forma de preparação e transmissão da informação;

• Modo de apresentação dos orçamentos;

• Normas a observar nos processos de revisão;

• Procedimentos de aprovação final e normas de divulgação.

Dificuldade de Fundo

As dificuldades de fundo são consideravelmente mais difíceis de ultrapassar do que as de forma, pois resultam, na sua maioria, de práticas e hábitos enraizados nos processos de orçamentação. Entre elas, destacam-se:

1. Ausência de objetivos: Na ausência de objetivos, isto é, dos níveis de resultados esperados, o orçamento perde praticamente todo o seu sentido e utilidade. Quando existe, limita-se muitas vezes a uma simples transposição dos dados contabilísticos do ano anterior para o ano seguinte.

2. Ausência de planos de ação: Pelas mesmas razões referidas anteriormente, o orçamento transforma-se num instrumento meramente contabilístico. A sua elaboração resume-se à extrapolação dos custos e proveitos do ano anterior.

   Sem planos de ação, não há decisões estratégicas por parte dos gestores quanto aos meios e recursos necessários ao cumprimento dos seus objetivos.

3. Excesso de detalhe: O excesso de detalhe é uma tendência frequente no processo orçamental que deve ser evitada. Quando ocorre, torna a elaboração do orçamento pesada e morosa, sem acrescentar valor significativo à utilidade da informação para a gestão.

4. Almofadas orçamentais: É comum que gestores introduzam “almofadas” ou margens de segurança nos seus orçamentos. Estas podem traduzir-se em custos sobrevalorizados, com o objetivo de absorver eventuais cortes superiores ou, caso não ocorram, apresentar melhores resultados. Alternativamente, podem consistir na subavaliação de proveitos.

   Estas práticas funcionam como mecanismos de proteção dos gestores, sobretudo em contextos de forte rigidez no controlo orçamental ou de cortes frequentes na fase de aprovação. Em muitos casos, estas margens tornam-se instrumentos de negociação ou critérios indiretos de avaliação de desempenho.

5. Cortes indiscriminados: Quando, na consolidação dos orçamentos, os resultados ficam aquém das expectativas, é frequente recorrer-se a cortes generalizados nos valores apresentados. No entanto, estes cortes indiscriminados apenas equilibram as demonstrações financeiras, não valorizando os projetos subjacentes aos orçamentos.

   Sempre que seja necessária uma revisão, esta deve basear-se nos objetivos definidos e nos planos de ação apresentados.

É possível que alguns objetivos sejam demasiado ambiciosos e necessitem de reformulação, ou que determinados planos de ação exijam recursos difíceis de obter no momento. Nesses casos, devem ser analisadas alternativas que envolvam diferentes meios, recursos e custos.

Convida-se à exploração do Material de Apoio (Slides), elaborado pelo Senhor Wagner Fernandes, sobre os Aspectos Gerais do Orçamento Público e das Despesas Públicas, com especial atenção à Lei n.º 03/2007 – Lei SAFE-e. Ao longo dos slides, o leitor poderá: Compreender o que é o orçamento público e a sua importância; Identificar os diferentes tipos de despesas públicas; Conhecer os princípios e regras estabelecidos pela Lei SAFE-e. Recomenda-se a sua leitura atenta como forma de consolidar conhecimentos e apoiar o estudo nesta área fundamental da administração pública.

Para uma melhor compreensão, exploração e análise crítica dos artigos mencionados no material de apoio, convida-se à consulta e apropriação da Lei N.º 03/2007 - Lei SAFE-e.

Igualmente, torna-se imperiosa a exploração do Classificador Orçamental de São Tomé e Príncipe.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

Juvêncio Chigona (2026). Gestão Orçamental. [online] Scribd. Disponível em: https://pt.scribd.com/document/410144531/Gestao-Orcamental [Acesso 25 Mar. 2026].

da Glória Teixeira, S. (2010). A Gestão Orçamental: O Caso da Empresa Sigma (Master’s thesis, ISCTE-Instituto Universitario de Lisboa (Portugal)).

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Um orçamento é um plano, um mapa onde se inscrevem os rendimentos e as despesas previstas (futuras) para um determinado período. Jordan et al. (2005, p.81) defendem que o orçamento é mais do que uma simples previsão, uma vez que este é um “compromisso por parte dos responsáveis operacionais em atingir os seus objectivos, os quais deverão estar claramente expressos nos respectivos planos de acção”.

O orçamento é uma expressão quantitativa formal que, normalmente, parte do comportamento passado e olha para as possíveis mudanças futuras, quantificando em termos econômicos e financeiros, as atividades da empresa. Trata-se de uma PREVISÃO,uma meta de acordo com a qual serão tomadas as decisões.

Tem como OBJETIVO principal estabelecer a previsão ANTECIPADA dos resultados a serem atingidos pelas organizações

Rendimentos: dinheiro que a empresa ganha mediante a venda dos seus produtos ou serviços

Despesas: custos necessários para manter a empresa a funcionar (compra mercadorias, gastos com funcionários, publicidade, seguros, comunicação, …)

Custos diretos São aqueles que estão diretamente relacionados à produção ou à oferta de um produto ou serviço e podem ser atribuídos diretamente a um determinado produto ou serviço.

• Exemplos: matérias-primas utilizadas na produção, salários e benefícios dos funcionários envolvidos diretamente na produção, energia elétrica e água utilizados no processo produtivo, custos de transporte relacionados à produção ou entrega de um produto, depreciação de equipamentos específicos usados na produção, aluguer de instalações de produção.

Custos indiretos São aqueles que não podem ser diretamente atribuídos a um produto ou serviço específico. São necessários para a operação geral da empresa, mas não estão diretamente relacionados ao processo produtivo. Geralmente considerados como custos fixos, ou seja, não variam com o volume de produção ou vendas.

Exemplos: atividades administrativas ou de suporte, manutenção de instalações, despesas gerais de escritório, salários de funcionários não diretamente envolvidos na produção, custos de marketing e publicidade, aluguel de escritórios e espaços comuns.

Despesas fixas Não possuem relação com o custo do produto (seja a produção ou compra de mercadorias). São despesas que independente do que a empresa produz ou vende. Não alteram devido a aumento ou queda nas vendas.

Despesas variáveis Estão relacionadas diretamente com volume de produção, ou venda do produto. Variam conforme as quantidades produzidas e vendidas.

Gostaria de convidar todos os estudantes a procederem leituras e apropriarem das Terminologia dos Custos.

Característica de um Orçamento

• Metas e objetivos: estabelece metas e objetivos financeiros específicos para a empresa, como aumentar as vendas, reduzir os custos operacionais ou expandir para novos mercados.

• Detalhe: é detalhado e segmentado por áreas funcionais, como vendas, marketing, produção, recursos humanos, … Cada departamento ou unidade de negócio pode ter seu próprio orçamento específico.

• Horizonte temporal: O orçamento empresarial geralmente cobre um período de um ano fiscal, mas pode ser desdobrado em períodos menores, como trimestres ou meses, para permitir um controle mais eficaz.

• Flexibilidade: Embora seja importante definir metas claras, um bom orçamento empresarial deve ser flexível o suficiente para permitir ajustes ao longo do tempo. Mudanças no ambiente de negócios ou nas condições económicas podem exigir revisões no orçamento original.

• Base Histórica e projeções: é baseado em dados históricos, como receitas e despesas passadas, bem como em projeções futuras, como o crescimento esperado do mercado e as tendências económicas.

• Afetação de recursos: afeta recursos financeiros de forma eficiente para maximizar o retorno do investimento. Isso pode incluir investimentos em novos projetos, contratação de pessoal, compra de equipamentos, …

• Controlo e comparação: Um orçamento empresarial é uma ferramenta de controlo financeiro que permite comparar o desempenho relativamente ao estimado. Isso envolve comparar os resultados reais com as metas estabelecidas e tomar medidas corretivas, se necessário.

• Comunicação e envolvimento: O processo de elaboração do orçamento envolve geralmente várias partes interessadas dentro da empresa, incluindo gerentes de departamento, diretores e acionistas.

  Um orçamento bem elaborado comunica as prioridades financeiras da empresa e envolve todas as partes interessadas no processo de tomada de decisão.

Conclui-se: Um orçamento empresarial estabelece metas financeiras específicas, como aumento de vendas ou redução de custos, detalhado por áreas funcionais como vendas, marketing e recursos humanos.

Geralmente, cobre um ano fiscal, mas pode ser desdobrado em períodos menores para maior controle. A flexibilidade é fundamental para ajustes conforme mudanças no ambiente de negócios.

Baseado em dados históricos e projeções futuras, aloca recursos de forma eficiente para maximizar o retorno sobre o investimento. Serve como ferramenta de controle financeiro, comparando desempenho real com metas e envolvendo diversas partes interessadas na empresa.

Vários autores entre os quais Engler (1993) e Hansen e Mowen (2003) enumeram as componentes do “master budget”, este pode variar nas diferentes organizações. Contudo, apresentam geralmente as seguintes componentes:

Com a elaboração do orçamento é fácil perceber as diversas interacções existentes entre departamentos e dentro de todos os programas e orçamentos da empresa.

Articulação Orçamental

Outros autores, entre os quais Pereira e Franco (1994), abordam a interligação dos vários orçamentos da empresa. A partir do programa de vendas e da política comercial definida para o ano, inicia-se o orçamento de vendas e o orçamento de custos comerciais variáveis. Com a previsão da quantidade vendida e dos preços de venda de cada produto, pode determinar-se o valor das vendas e paralelamente os custos comerciais associados.

Sabendo o volume previsto de vendas e tendo por base a política de stocks de produtos acabados da empresa, é possível determinar a quantidade a produzir, a qual irá ser determinante para a elaboração do programa de actividade das secções e do programa de compras.

Através do programa de actividade das secções elabora-se o orçamento dos custos de produção onde se prevê os custos directos, quer fixos quer variáveis.

A partir do programa de compras, o qual é elaborado atendendo simultaneamente à produção prevista e à política de stocks de matérias-primas, elabora-se o orçamento de compras onde se prevêem as quantidades das diversas matérias que devem ser adquiridas e os seus respectivos custos. O orçamento de compras compreende apenas custos externos, pelo que, para determinar os custos das matérias em armazém, elaborase o orçamento de custos das compras. Neste orçamento, adicionam-se os custos internos, através da imputação dos custos das secções que auxiliam o aprovisionamento (descarga, arrumação nos armazéns e armazenagem). Como nesta altura já se dispõe dos custos das matérias-primas e também dos custos das unidades de obra das secções principais, elabora-se o orçamento dos gastos de produção onde se determina, para cada produto, o custo industrial unitário.

Após se conhecerem os custos unitários, pode-se elaborar o orçamento de stocks de produtos acabados, onde se calcula o seu valor no final de cada mês. É também importante elaborar o orçamento das secções não industriais (comercial, administrativa e financeira) e prever os gastos, réditos, investimentos e desinvestimentos da empresa, com o intuito de elaborar o balanço previsional. Todos estes orçamentos operacionais permitem a previsão dos resultados da empresa e a obtenção de informação sobre os gastos e réditos.

O orçamento de tesouraria prevê os pagamentos e recebimentos correntes, o que releva a sua importância em todo o processo orçamental, pois este considera a situação patrimonial da empresa. Em consequência directa do orçamento de tesouraria, temos o orçamento financeiro, já que é este que avalia o défice ou excesso de tesouraria que deve ser financiado ou aplicado e prevê o movimento de capitais, quando se calcula o custo das necessidades financeiras.

Após elaborados os orçamentos parciais e estimados os gastos e réditos das várias actividades elabora-se a demonstração de resultados previsionais e constrói-se o balanço previsional, para que os gestores possam avaliar e observar todas as alterações na situação financeira e patrimonial da empresa, procedendo-se posteriormente ao orçamento de fluxos de caixa.

Esquema gestão orçamental

Princípios Orçamental

• Princípio da competência: Garante o equilíbrio entre os poderes, com base na seguinte distribuição de competências: o Legislativo aprova o orçamento e as contas gerais; o Executivo prepara e executa o orçamento; e o Judiciário fiscaliza.

  O Parlamento, como representante da soberania popular e no exercício da competência legislativa, autoriza os orçamentos do Executivo. O Governo, por sua vez, tem a competência de elaborar e executar os orçamentos autorizados. Trata-se de um princípio fundamental.

• Princípio da universalidade ou da integridade: Os orçamentos devem incluir a totalidade das receitas e despesas públicas, sem deduções. Em consequência, o Executivo só poderá gastar os valores previstos no orçamento.

  As receitas, no entanto, têm caráter estimativo e não vinculam o Governo quanto ao montante efetivamente arrecadado.

• Princípio da unidade orçamentária: O orçamento deve ser único, razão pela qual se deve evitar a proliferação de orçamentos extraordinários ou especiais.

  Todas as receitas e despesas públicas devem ser incluídas em um único orçamento, sendo proibida a existência de orçamentos paralelos. Esse princípio decorre da universalidade e tem como objetivo facilitar o controle orçamentário pelo Legislativo.

• Princípio da especialidade: O orçamento concede ao Poder Executivo não uma autorização geral, mas específica e condicionada.

  Ao aprovar o orçamento, o Parlamento seleciona determinadas alternativas e define os recursos necessários para financiá-las. Essas escolhas vinculam o Executivo, que deve cumpri-las na execução orçamentária.

  Esse princípio abrange as chamadas especialidades orçamentárias em três dimensões: i) qualitativa (destinação específica); ii) quantitativa (valor determinado); iii) temporal (período definido).

  Para o cumprimento desse princípio, estabelecem-se critérios de vinculação, de modo que determinadas dotações orçamentárias compartilhem recursos para alcançar um objetivo comum.

  Por exemplo, os gastos com investimentos costumam estar globalmente vinculados ao nível de “Capítulo” (primeiro dígito da Classificação Econômica das despesas públicas).

• Princípio da anualidade: O orçamento possui caráter temporário, geralmente correspondente ao ano civil.

  A autorização parlamentar tem vigência limitada, denominada exercício orçamentário, que na maioria dos países coincide com o ano natural. Após esse período, perde sua validade, salvo prorrogação.

  Como exceção, admite-se a plurianualidade para determinados gastos (como investimentos) ou o pagamento de obrigações de exercícios anteriores com recursos do orçamento corrente.

• Princípio da clareza: Refere-se à organização metódica do orçamento e à uniformidade na classificação das diferentes dotações orçamentárias.

• Princípio da publicidade: O orçamento deve ser aprovado formalmente por lei, votada pelo Parlamento. Esse princípio também se aplica à aprovação da Conta Geral, que apresenta os resultados da execução orçamentária.

  Os cidadãos devem ter acesso à informação sobre o destino dos recursos provenientes dos tributos que pagam. A publicidade deve ocorrer não apenas durante o processo de aprovação e com a publicação do orçamento, mas também ao longo de sua execução, por meio de relatórios, audiências e mecanismos de controle parlamentar.

• Outros princípios políticos: Destacam-se ainda: i) o da exatidão (precisão nas previsões), ii) o da antecipação (aprovação do orçamento antes do início do exercício), iii) o da justificação (cumprimento de requisitos formais na execução das despesas), iv) e o da não afetação das receitas (as receitas devem ser destinadas de forma global à cobertura das despesas públicas).

  
  

Funções do Orçamento

• Obtenção de informação operacional para a formulação de planos: A alta direção normalmente não dispõe das informações necessárias para a elaboração de orçamentos, pois, frequentemente, essas informações encontram-se nas unidades operacionais. Assim, o diálogo entre a direção e as unidades, que ocorre no processo orçamentário, pode auxiliá-la significativamente.

• Planejamento das atividades a serem implementadas:
  Sem um processo estruturado de preparação dos orçamentos, os dirigentes podem ficar presos aos problemas operacionais do dia a dia, esquecendo-se de planejar as operações futuras.

• Coordenação entre divisões:: O objetivo é a reconciliação de posturas divergentes, buscando-se a melhor solução para o conjunto da organização.

  Desse modo, os dirigentes dos diferentes centros são levados a examinar as relações existentes entre seus centros de responsabilidade e o restante da empresa, identificando e resolvendo os conflitos existentes.

• Comunicação dos objetivos da alta direção às divisões operacionais: O orçamento também é uma ferramenta de comunicação utilizada pela alta direção para transmitir os objetivos da empresa no curto, médio e longo prazo, alcançando os níveis inferiores. Essa função é complementar à primeira.

• Controle da realização de objetivos e planos estabelecidos: O orçamento auxilia na administração e no controle das atividades pelas quais os dirigentes são responsáveis.

  O acompanhamento da realização dos objetivos ocorre, em grande parte, por meio da comparação entre o orçamento previsto e os resultados efetivamente alcançados.

• Motivação e avaliação dos responsáveis pelas diversas partes do orçamento: O orçamento é um instrumento poderoso para influenciar o comportamento dos dirigentes e motivá-los a atuar de acordo com os objetivos da organização. Como representa formalmente esses objetivos, seu cumprimento (ou não) constitui uma das bases para a avaliação do desempenho das divisões.

  As empresas, portanto, costumam estabelecer sistemas de incentivos e sanções com base nos resultados obtidos. É fundamental que os dirigentes responsáveis pelas metas orçamentárias participem da definição desses objetivos e planos de ação, para que se sintam verdadeiramente comprometidos — e não apenas executores. Somente assim o orçamento produzirá os efeitos motivacionais desejados.

• Formação e desenvolvimento do pessoal: O diretor desenvolve suas competências ao elaborar orçamentos, pois precisa analisar profundamente as causas das variações e desvios, adotando um processo sistemático de coleta e análise de informações relevantes.

  Além disso, aprende a negociar, a defender os interesses da sua divisão e a desenvolver a capacidade de formular e implementar ações.

Aspectos a ter em conta na Elaboração do Orçamento

• O processo de orçamentação:

  • não é uma mera extrapolação do passado, utilizando técnicas mais ou menos rigorosas de estimativa, o que conduziria a que se perpetuassem todos os problemas e ineficiências existentes,

  • mas sim um compromisso dos responsáveis operacionais em atingir os seus objetivos, que deverão estar traduzidos nos seus orçamentos setoriais, que após consolidação irão dar origem ao Orçamento da empresa.

• Após a Administração/Direção Geral fixar os objetivos globais da empresa, esta deve participar na fixação dos objetivos dos centros de responsabilidade/atividade que lhe estão diretamente dependentes. Estes centros de responsabilidade/atividade deverão fazer o mesmo com os que lhes estão abaixo, para que haja coerência entre objetivos/planos de ação que lhes estão subjacentes e também para potenciar o envolvimento dos responsáveis das várias áreas

• É importante que a empresa analise quais os recursos humanos necessários para fazer face aos objetivos que pretende atingir, se há ou não, necessidade de mais pessoal, ou de novas competências, face ao quadro de pessoal existente e que orçamente com o máximo detalhe possível os custos que essa estrutura acarreta.

• Além das várias áreas funcionais ou de atividade, existem áreas comuns, como a Financeira, Administrativa, Informática, Compras …. cujos custos de estrutura deverão também ser orçamentados, e que deverão estar alinhadas com os objetivos gerais e setoriais.

• O Orçamento, enquanto documento, irá ser materializado na Demonstração de Resultados e Orçamento de Tesouraria.

• A Demonstração de Resultados, para lá da apresentação anual, deverá ser feita também mensalmente, de modo a haver um controlo orçamental mais eficaz e uma análise de desvios face ao realizado, possibilitando assim que se façam ajustamentos e se introduzam medidas corretivas.

Fases do Método Orçamental

• 1ª) Previsão: A previsão consiste no estudo antecipado da decisão, bem como a possibilidade e o desejo de a concretizar. Este estudo compreende a:

  • Definição do estudo previsional propriamente dito:

    • desejo de fundamentar o conhecimento futuro em métodos científicos e quantitativos;

    • desejo de que seja reconhecido entre os participantes na vida da empresa;

    • a previsão deve ser uma atitude voluntária entre os compromissos dos vários intervenientes.

  • Objectivos e meios de acção:

    • a previsão contém a vontade de querer modificar a situação actual da empresa, mas melhorá-la;

    • estabelecer compromissos entre os objectivos e os meios que a empresa dispões e definir os objectivos razoáveis.

• 2ª) Programa e o Orçamento: Consiste em definir o programa de acção da política geral para cada uma das suas funções (vendas, aprovisionamento, produção, etc.) e traduzir este programa no orçamento (em quantidades e valores). Nesta fase temos que ter em atenção:

  • A organização da empresa

    • divisão dos orçamentos por níveis de responsabilidade;

    • reorganização das estruturas da empresa;

    • utilização da contabilidade analítica, adaptando esta à medição da organização orçamental;

    • identidade entre centros de custo e centros de responsabilidade.

  • O equilíbrio microeconómico

    • o orçamento representa, entre encargos e proveitos, bem como entre receitas e despesas, bem como entre pagamentos e recebimentos;

    • o equilíbrio global deve ser ponderado, tendo em vista o ano futuro, como os próximos anos (é o caso do orçamento dos investimentos);

    • reflexão da evolução económica, nomeadamente: variação da actividade, variação dos preços e conjuntura actual.

  • Revisão do orçamento, ou seja, qualquer orçamento pode ser revisto, sempre que as circunstâncias o exigirem.

• 3ª) Controlo e análise dos desvios: Consiste na comparação entre as previsões e as realizações, bem como na análise dos desvios. Nesta fase temos que ter em atenção:

  • Para uma perfeita comparação, torna-se necessário comparar as rubricas orçamentadas e contabilísticas (idênticas);

  • A comparação deve ser rápida, pois um desvio significativo pode indicar um erro de gestão. É necessário informar o interessado o mais breve possível;

  • Na prática, considera-se como razoável o apuramento dos desvios nos orçamentos mensais, ao fim do prazo de dez dias. No orçamento annual, ao fim de um mês após terminar o ano em causa; · Só o interessado recebe a informação que lhe diz respeito;

  • São considerados desvios sem significado os que estejam abaixo de \(\pm \,\, 3\%\);

  • Todos os responsáveis devem interpretar os desvios, determinar as razões de uma ocorrência e propor medidas correctivas ao superior hierárquico.

A interpretação global dos desvios deverá ser atribuida a uma única pessoa (controller de gestão). Este controller deverá elaborar um relatório de síntese, pelo método das excepções, chamando a atenção para os resdultados anormais que é necessário corrigir.

Depois de diversas reuniões entre os vários responsáveis pelos orçamentos, deverão surgir as acções correctivas. Nestas reuniões ao mais alto nível da direcçaõ da empresa são analisados os documentossíntese, bem como os comentários e esclarecimentos neles contidos. Assim, surgem os orçamentos ajustados.

Fases do Processo Orçamental

Na literatura consultada, não há unanimidade quanto à definição e enumeração das fases. Contudo, todos concordam que o planeamento é fundamental neste processo.
A seguir, enunciamos sete passos que consideramos essenciais na elaboração do orçamento, partindo de uma base anual que pode ser adaptada para períodos mais curtos.

Organiozação do Processo

Compete ao departamento de planeamento e orçamentação (quando existe) organizar e dinamizar o processo de orçamentação. Esta é a primeira etapa, mas também é transversal a todo o processo.

As principais atribuições do departamento são:

• Comunicar os procedimentos e mecanismos de elaboração do orçamento de forma clara e compreensível;

• Coordenar e divulgar, anualmente, as regras e diretivas a respeitar em todo o processo;

• Garantir o fluxo de informação entre as diferentes unidades da organização, assegurando conformidade (ex.: produção e vendas);

• Supervisionar e apoiar todas as etapas da elaboração do orçamento;

• Analisar propostas de orçamento e fazer recomendações aos gestores que as elaboram e aos que as aprovam;

• Administrar todo o processo de revisão orçamental ao longo do ano;

• Coordenar o trabalho de orçamentação nos níveis operacionais;

• Efetuar a gestão e o controlo orçamental, verificando desvios entre o real e o previsional e reportando aos gestores.

Na ausência de um departamento específico, estas responsabilidades cabem ao Diretor Financeiro ou ao Contabilista Certificado.

Definição de Regras e Procedimentos

Se a organização possui planeamento estratégico, o primeiro ano do plano estratégico é a base para o orçamento.
Caso contrário, a organização deve definir o seu futuro estratégico e operacional antes de elaborar o orçamento.

O primeiro passo consiste em desenvolver e comunicar linhas de orientação aos gestores de cada área. Estas linhas:

• Derivam das diretrizes estratégicas do plano estratégico;

• Podem ser ajustadas com base no desempenho recente da organização;

• Devem orientar todos os centros de responsabilidade, incluindo: inflação esperada, políticas de promoção, aumentos salariais, mercados potenciais, entre outros.

Propostas de Orçamento Inicial

Seguindo as linhas de orientação definidas pela gerência, cada responsável de centro de responsabilidade elabora a proposta de orçamento com a sua equipa.

• Fase 1: Orçamento baseado na situação atual e nos recursos existentes.

• Fase 2: Ajuste para refletir as linhas de orientação, objetivos propostos e desempenho esperado.

As alterações podem decorrer de forças externas, como:

• Mudanças na conjuntura económica que afetam a procura;

• Variação de preços de materiais ou serviços (ex.: combustível);

• Alterações na taxa de desemprego, afetando capacidade de compra e contratação;

• Mudanças em gastos de publicidade e marketing;

• Ajustes de preços de venda devido à oferta, procura ou entrada de concorrentes.

E também de forças internas, como:

• Alterações nos gastos de produção por novos equipamentos ou melhorias de processos;

• Mudanças na quota de mercado, mix de produtos ou linhas de produtos;

• Outros fatores internos que impactem o desempenho do centro de responsabilidade.

Negociação

A negociação envolve a discussão da proposta com a hierarquia superior, resultando na versão final do orçamento.

• O gestor deve justificar a mensuração do seu plano de ação, garantindo coerência com a estratégia definida.

• A hierarquia avalia cada ponto do orçamento com base nas premissas e no desempenho do ano corrente.

Atenção: Os gestores podem ser tentados a:

• Definir objetivos fáceis de alcançar;

• Sobreavaliar rendimentos;

• Superestimar gastos, criando uma “almofada” orçamental.

Cabe à hierarquia identificar e eliminar essas situações. Durante a negociação, alterações necessárias são acordadas e aprovadas por ambas as partes.

Revisão e Aprovação

Após a negociação, as peças do orçamento circulam pelos níveis operacionais (vendas, produção, marketing) para refletirem as alterações acordadas.

• O orçamento é analisado e ajustado até garantir consistência e refletir o desempenho pretendido.

• A versão final é submetida ao comité de aprovação do orçamento e, posteriormente, ao CEO e Conselho de Administração.

O comité de aprovação inclui: CEO, responsável operacional, responsável financeiro e controller de gestão.
Pode também reunir-se apenas com executivos operacionais para revisão de cada unidade de negócio.

Revisões Orçamentais

Existem dois tipos de revisões:

1. Ordinárias ou sistemáticas: trimestrais, semestrais ou mensais.

2. Extraordinárias: em circunstâncias especiais.

A revisão é necessária quando as premissas do orçamento provocam desvios significativos entre o real e o orçamentado.

• Mesmo sem alterações nas premissas, um desempenho insatisfatório pode justificar revisão.

• Revisões sistemáticas ajudam a incorporar o desempenho real e ajustar previsões futuras.

• Revisões extraordinárias ocorrem apenas quando mudanças tornam o orçamento inválido como instrumento de controlo, ou quando plataformas tecnológicas agilizam o processo.

Orçamento de Contingência

Algumas organizações preparam um orçamento de contingência (“plano B”), que define ações em caso de quebras significativas de volume de negócios.

• Por exemplo, se as vendas caírem mais de 20% face ao previsto, são aplicadas medidas do plano de contingência:

  • Ajustes de emprego;

  • Alterações em ativos envolvidos;

  • Campanhas de marketing e publicidade;

  • Investimentos ou alterações nos processos produtivos.

O objetivo é permitir ajustes rápidos e manter o controlo do desempenho financeiro.

Importância do Processo Orçamental

A técnica orçamentária, apesar de ser extremamente simples em termos teóricos, apresenta uma aplicação bastante complexa, já que geralmente exige trabalhos de implantação algumas vezes dispendiosos, e os seus resultados nem sempre são plenamente satisfatórios nos primeiros anos de utilização.

A técnica orçamentária possui um período que poderíamos denominar de maturação, de dois ou três anos, durante o qual ocorrem contínuos aperfeiçoamentos, até que a empresa possa usufruir de todas as suas vantagens em termos de gestão.

A importância fundamental do processo orçamentário consiste no facto de que é através desta técnica que a empresa determina e expressa formalmente as suas expectativas, planos e objectivos. Por meio desta técnica, a linha-mestra de actuação, bem como os objectivos e estratégias escolhidos pela Alta Administração, são veiculados com extrema clareza a todos os escalões da empresa, permitindo, desta forma, que todos os seus componentes — especialmente os gestores — compreendam e participem de forma activa na consecução dos resultados almejados.

Além deste fator fundamental, o processo orçamentário possui inúmeras outras vantagens, tais como:

1. O uso mais racional dos recursos próprios, seja para investimento em imobilizado, seja para o financiamento dos itens do activo circulante.

2. A regularização do uso dos recursos de terceiros, dentro dos limites do lucro projectado.

3. A moderação nos planos de despesas, decorrente do facto de que qualquer gasto substancial é ponderado sob o prisma da sua rentabilidade em termos de lucro final.

4. A coordenação e integração efectivas entre todos os sectores da empresa, decorrentes do facto de o alvo comum destes sectores ser o lucro que se pretende realizar, conforme o orçamento.

5. A combinação, de forma fria e impessoal, dos melhores julgamentos dos diversos sectores responsáveis pelo resultado empresarial. A avaliação adequada destes julgamentos fornece uma importante base para melhores decisões, evitando tanto optimismos excessivos como pessimismos exagerados.

6. Em decorrência da natureza do seu mecanismo de operação, o orçamento serve de válvula de segurança para a administração. Através da comparação entre estimativas e realizações, localizam-se os pontos frágeis do mecanismo empresarial. O orçamento indica, portanto, o caminho que a empresa deve percorrer para alcançar maior desenvolvimento com mais segurança.

7. A posição do caixa (resultante de várias provisões sectoriais), que é uma das peças fundamentais do orçamento, fornece informações sobre o momento em que haverá necessidade de numerário, sobre as quantias necessárias e sobre a origem — interna ou externa — deste numerário. Estas estimativas só podem ser obtidas através do uso sistemático do orçamento.

8. O orçamento estabelece um alvo a atingir, ao mesmo tempo que oferece meios para aferir se o desempenho alcançado está próximo ou distante desse alvo. Desta forma, constitui em si um teste da habilidade do administrador no tocante à sua actuação em relação ao estimado.

9. As empresas que possuem um sistema orçamentário em bom funcionamento gozam sempre de maior prestígio junto às fontes externas de financiamento e aos investidores.

10. O orçamento impõe como condição primordial para a implantação do processo de trabalho o fortalecimento da administração, realizado através do aperfeiçoamento contínuo do seu sistema de registo, realização, análise e elaboração de relatórios, indispensável à tomada de decisões.

Analisando-se esta série de vantagens, verifica-se que o processo orçamentário é extremamente importante para as empresas.

Porém, como toda técnica, o orçamento também apresenta algumas limitações:

• O orçamento é um excelente e eficiente instrumento, mas nunca deve ser considerado como substituto do administrador. Ou seja, não se deve pensar que, ao adoptar a técnica orçamentária, haverá redução drástica do quadro de pessoal. Isso significa que um instrumento administrativo eficiente permitirá a racionalização, agrupamento de funções ou mesmo redução de pessoal, porém isso não deve assumir proporções excessivas.

• O orçamento sozinho não é auto-suficiente: depende de decisões administrativas concretas para o seu efectivo funcionamento. Como o orçamento depende de previsões, é necessário que a empresa desenvolva um trabalho de formação e actualização dos seus profissionais, a fim de que estejam aptos a formular previsões razoavelmente concretas.

Os orçamentos resultam de previsões de curto prazo (até um ano) e devem ser fixados, para cada nível de decisão, com acordo mútuo entre o responsável desse nível e o responsável do nível imediatamente superior. Este princípio é fundamental para a responsabilização pelos desvios verificados e envolve a participação de todos os responsáveis no processo de gestão.

Um orçamento é um documento formal que planeia as ações futuras da gestão, servindo às funções essenciais da administração, tal como os desenhos de um arquitecto ajudam o construtor ou um plano de voo auxilia o piloto.

Para ser eficaz, o orçamento deve integrar objetivos sérios e atingíveis, baseados em estudos cuidadosos. Entre os fundamentos da orçamentação destacam-se:

• Estabelecer objetivos específicos para operações futuras;

• Comparar periodicamente os resultados alcançados com esses objetivos.

Em empresas privadas, um dos objetivos fundamentais pode ser determinada rentabilidade do ativo ou do capital próprio. Embora os orçamentos sejam normalmente associados a organizações lucrativas, desempenham papel importante também em instituições não lucrativas, como escolas, hospitais ou departamentos governamentais.

O sistema de elaboração e controlo dos orçamentos depende do tipo e complexidade da empresa, do volume da sua faturação, da relevância da estrutura organizacional e outros fatores. Diferenças entre sistemas de empresas industriais e de serviços podem ser significativas.

O desenvolvimento do orçamento anual normalmente começa vários meses antes do final do ano anterior. A responsabilidade pelo seu desenvolvimento é atribuída aos responsáveis pelas áreas de Planeamento Financeiro, Pessoal, Produção e Vendas, coordenados por um Administrador-Delegado ou estrutura equivalente.

Elaboração de Programas

A sobrevivência das empresas e organizações depende significativamente do planeamento, que é um processo construtivo essencial em qualquer organização.

O planeamento orçamental anual constitui um dos instrumentos mais relevantes da gestão moderna, permitindo às organizações antecipar cenários, definir metas e controlar os recursos disponíveis de forma eficiente. Trata-se de um processo sistemático que envolve a previsão de receitas, custos e investimentos, com base em dados históricos, tendências de mercado e objetivos estratégicos previamente definidos pela empresa.

Neste contexto, o orçamento não deve ser entendido apenas como um documento financeiro, mas sim como um mecanismo de coordenação e controlo que orienta todas as áreas da organização. A sua elaboração exige a participação integrada de diferentes departamentos, assegurando que as decisões tomadas estejam alinhadas com a realidade operacional e com as metas globais da empresa.

Dentro deste processo, destaca-se a elaboração de programas operacionais fundamentais, nomeadamente o programa de vendas, o programa de produção e o programa de compras. Estes três elementos encontram-se interligados e constituem a base do orçamento operacional, garantindo coerência entre a procura do mercado, a capacidade produtiva e a gestão dos recursos.

A elaboração de programas no contexto orçamental corresponde à definição detalhada das atividades que a empresa pretende desenvolver ao longo do período em análise. Estes programas permitem traduzir os objetivos estratégicos em ações concretas e mensuráveis, facilitando o controlo e a avaliação de desempenho.

Entre os principais programas que compõem o orçamento empresarial, destacam-se o programa de vendas, o programa de produção e o programa de compras, cuja articulação é essencial para o funcionamento eficiente da organização.

Programa de Vendas

O programa de vendas representa o ponto de partida de todo o processo de planeamento orçamental, uma vez que define o nível de atividade da empresa. Este programa consiste na previsão das quantidades de bens ou serviços que se espera vender durante um determinado período, bem como na estimativa das receitas correspondentes.

A sua importância reside no facto de influenciar diretamente todos os outros programas, nomeadamente a produção e as compras. Uma previsão de vendas inadequada pode comprometer todo o processo orçamental, levando a situações de excesso de stock ou, pelo contrário, à incapacidade de satisfazer a procura do mercado.

A elaboração do programa de vendas exige uma análise cuidadosa de diversos fatores, como o histórico de vendas da empresa, as tendências económicas, o comportamento dos consumidores, a concorrência e as estratégias de marketing adotadas. Além disso, é fundamental considerar a sazonalidade, uma vez que muitos produtos apresentam variações de procura ao longo do ano.

Por exemplo, uma empresa que comercializa um determinado produto pode prever a venda de 1.000 unidades a um preço unitário de 10€, estimando assim uma receita total de 10.000€. Esta previsão servirá de base para todas as decisões subsequentes, nomeadamente no que diz respeito à produção e ao aprovisionamento de matérias-primas.

\[ \begin{array}{l c c c} \textbf{Produto} & \textbf{Quantidade} & \textbf{Preço Unitário} & \textbf{Receita} \\ \hline \quad A & 1000 & 10\,€ & 10000\,€ \\ \quad B & 500 & 20\,€ & 10000\,€ \\ \hline \mathbf{Total} & - & - & \mathbf{20000\,€} \\ \end{array} \]

Programa de Produção

O programa de produção decorre diretamente do programa de vendas e tem como principal objetivo assegurar que a empresa dispõe da quantidade necessária de produtos para satisfazer a procura prevista. Este programa define, de forma detalhada, o volume de produção necessário, tendo em conta não apenas as vendas estimadas, mas também os níveis de stock inicial e final desejados.

A relação entre vendas e produção é fundamental, sendo expressa pela seguinte lógica: a produção necessária corresponde às vendas previstas, acrescidas do stock final desejado e deduzidas do stock inicial existente. Esta abordagem permite garantir um equilíbrio adequado entre oferta e procura, evitando tanto a acumulação excessiva de produtos como a rutura de stock.

Para além da determinação das quantidades a produzir, este programa envolve também o planeamento dos recursos produtivos, incluindo mão de obra, equipamentos e capacidade instalada. A sua correta elaboração permite otimizar o uso dos recursos, reduzir custos operacionais e melhorar a eficiência produtiva.

A título ilustrativo, considere-se uma empresa que prevê vender 2.500 unidades de um produto. Se o stock inicial for de 1.100 unidades e o stock final desejado for de 1.250 unidades, então a produção necessária será de 2.650 unidades. Este cálculo assegura que a empresa conseguirá satisfazer a procura e manter um nível adequado de inventário.

Estrutura do Programa de Produção

\[ \begin{array}{l|c} \textbf{Descrição} & \textbf{Quantidade} \\ \hline \text{Vendas previstas} & 2500 \\ \qquad (+)~\text{Estoque final desejado} & 1250 \\ \qquad (-)~\text{Estoque inicial} & 1100 \\ \hline \mathbf{Produção\ necessária} & \mathbf{2650} \\ \end{array} \]

Programa de Compras

O programa de compras constitui a etapa seguinte do processo orçamental e está diretamente relacionado com o programa de produção. O seu objetivo principal é garantir que a empresa dispõe das matérias-primas e outros recursos necessários para realizar a produção planeada.

A elaboração deste programa implica a determinação das quantidades de materiais a adquirir, tendo em conta o consumo previsto na produção, bem como os níveis de stock inicial e final desejados. Tal como no programa de produção, procura-se assegurar um equilíbrio entre disponibilidade de recursos e controlo de custos.

A gestão eficiente das compras é fundamental para evitar interrupções no processo produtivo, reduzir custos de armazenamento e beneficiar de melhores condições junto dos fornecedores. Além disso, permite minimizar riscos associados à escassez de matérias-primas ou a variações de preços no mercado.

Por exemplo, se cada unidade produzida exigir 2 kg de matéria-prima e a produção prevista for de 2.650 unidades, o consumo total será de 5.300 kg. Considerando um stock inicial de 500 kg e um stock final desejado de 700 kg, a quantidade a comprar será de 5.500 kg. Este cálculo assegura que a empresa terá os recursos necessários para cumprir o plano de produção.

Estrutura do Programa de Compras

\[ \begin{array}{l|c} \textbf{Descrição} & \textbf{Quantidade (kg)} \\ \hline \text{Consumo de matéria-prima} & 5300 \\ \qquad (+)~\text{Estoque final} & 700 \\ \qquad (-)~\text{Estoque inicial} & 500 \\ \hline \mathbf{Compras\ necessárias} & \mathbf{5500} \\ \end{array} \]

Os programas de vendas, produção e compras não devem ser analisados de forma isolada, uma vez que existe uma forte interdependência entre eles. O programa de vendas define o nível de atividade da empresa, o programa de produção ajusta a capacidade produtiva a essa procura e o programa de compras assegura a disponibilidade dos recursos necessários.

Esta sequência lógica — vendas, produção e compras — garante a coerência do planeamento orçamental e contribui para uma gestão mais eficiente dos recursos. Qualquer alteração num destes programas terá impacto direto nos restantes, o que reforça a necessidade de uma abordagem integrada e coordenada.

A qualidade do orçamento depende, em grande medida, do rigor na elaboração destes programas, bem como da capacidade de adaptação a eventuais mudanças no ambiente interno e externo. Assim, mais do que um instrumento de previsão, o orçamento assume-se como uma ferramenta estratégica de gestão, indispensável para a tomada de decisões informadas e para o sucesso empresarial.

Column

A sobrevivência das empresas e organizações depende significativamente do planeamento, que é um processo construtivo essencial em qualquer organização.

Conheça os diferentes Tipos de Orçamentos agrupados em quatro grupos fundamentais, propostas no trabalho de Professora Ani Caroline G. Potrich.

Orçamento Tradicional ou Convencional

Nesta modalidade de orçamento, geralmente identificam-se apenas as diversas modalidades de desembolsos (despesas) ocorridas na empresa, como, por exemplo: i) Despesas de pessoal (salários, gratificações, acréscimos de pessoal, etc.); ii) Despesas com vendas; iii) Despesas com material de consumo ou iv) Despesas administrativas

Neste tipo de orçamento não há vinculações entre as despesas e fontes de receitas ou entre as despesas e as actividades ou programas desenvolvidas pelas empresas.

O orçamento tradicional é caracterizado por agrupar as receitas em grandes grupos e, por outro lado, as despesas nas suas diferentes modalidades.

Não há preocupação directa com os objectivos da empresa; a única preocupação restringe-se ao facto de que os valores orçados sejam efectivamente realizados.

Na visão tradicionalista, não se analisa se uma determinada despesa trouxe algum tipo de benefício para a empresa. Não há preocupação em analisar o orçamento no que se refere à problemática do desperdício; geralmente, a preocupação fundamental é “cumprir o orçamento”, ou seja, realizar aqueles números que estavam previstos, sem considerar o que eles possam significar.

Dessa forma, o orçamento tradicional deixa muito a desejar quando se trata de empresas com várias actividades, pois é adequado apenas para empresas consideradas simples, que possuem uma única actividade. Nestes casos, o orçamento tradicional atende às suas necessidades, já que existe apenas um objectivo e uma única actividade.

Orçamento Base Zero (OBZ)

Como o próprio nome sugere, este tipo de orçamento exige que todos os sectores de uma organização, ao solicitarem as verbas para o próximo exercício financeiro, o façam de forma clara, após terem identificado e analisado minuciosamente cada um dos seus programas e actividades em andamento.

O Orçamento Base Zero (OBZ) teve origem nos Estados Unidos, na década de 1960, sendo posteriormente implementado na Texas Instruments na década de 1970. A sua principal característica é partir “da estaca zero”, promovendo uma análise cuidadosa do custo-benefício de todas as atividades e processos.

Este modelo assenta em questões essenciais, como: o que gastar, quanto gastar, como, onde e por que gastar. Pode ser aplicado em diferentes tipos de organizações — industriais, comerciais ou de serviços — independentemente de terem ou não fins lucrativos.

Embora proporcione maior rigor e precisão na alocação de recursos, o OBZ exige, por outro lado, mais tempo e dedicação na sua elaboração.

O Orçamento Base Zero pressupõe que o facto de certas actividades estarem em execução há vários anos, por si só, não justifica a sua continuação, devendo ser reavaliadas anualmente.

Dessa forma, cada departamento, ao solicitar verbas, necessita justificar a sua razão. Isto implica na reavaliação dos programas em funcionamento e na avaliação de novos programas, permitindo decidir sobre a sua continuidade, expansão, redução ou até mesmo eliminação. Esta avaliação visa tanto a eficiência como a eficácia dos projectos.

O Orçamento Base Zero é uma técnica de elaboração orçamental e de gestão administrativa cujo principal modo de actuação hierárquica se dá de baixo para cima. Os níveis inferiores da estrutura organizacional enviam constantemente dados e sugestões que habilitam as chefias a avaliar as necessidades operacionais dos seus sectores, tomar decisões menores, fazer recomendações sobre alternativas de acção e alocação de recursos. Consequentemente, os altos responsáveis ficam em condições de optimizar as decisões, estabelecer políticas e objectivos, confirmar programas e proceder à alocação de recursos necessários à execução das actividades.

Metodologia do Orçamento Base-Zero

A elaboração do Orçamento Base Zero envolve dois passos fundamentais:

1. Desenvolvimento dos “pacotes de decisão”: análise e descrição de cada actividade, corrente ou nova, em pacotes de decisão, contendo:
   1. Propósitos (objectivos e escopo de cada actividade)
   2. Benefícios pretendidos
   3. Cursos alternativos de acção (diferentes meios e níveis de esforço e gasto)
   4. Consequências ou impactos qualitativos e quantitativos caso as actividades sejam financiadas parcial ou totalmente
   5. Medidas de realização (carga de trabalho, eficiência, eficácia)
2. Escalonamento dos “pacotes de decisão”: Este passo envolve a avaliação e o escalonamento destes pacotes, por ordem de importância, através da análise custo/benefício ou de avaliação subjectiva.

Limitações do Orçamento Base Zero: Como toda a técnica, o Orçamento Base Zero apresenta uma série de limitações. Entre as principais, podemos destacar:

• Exige muito mais esforço e tempo para elaboração orçamental

• Produz grande quantidade de papéis e documentos

• Muitas informações a considerar em curto espaço de tempo

• Necessidade de recursos humanos e materiais significativos

• Dificuldades de compreensão dos conceitos básicos

• Dificuldade em começar todos os anos do zero

Orçamento Estático (Budget)

O Orçamento Estático – também chamado de orçamento original, inicial ou tradicional – é o mais comum nas empresas.

• Baseia-se na fixação de um determinado volume de vendas para o exercício;

• A partir dessa premissa, são definidos os demais orçamentos complementares das atividades e setores da empresa;

Outra característica do orçamento estático é a não alteração durante a execução do exercício, mesmo diante de mudanças internas ou externas.

• Exemplo: se uma meta é definida para o departamento de manutenção, alterações significativas no mercado não permitem ajustes no orçamento.

Vantagens do Orçamento Estático:

• Facilidade de planeamento: valores constantes facilitam a gestão financeira. Cada departamento sabe o que tem disponível, simplificando previsões mensais.

• Visualização de tendências: permite identificar desvios durante o exercício e analisar tendências internas e externas, melhorando previsões futuras.

Desvantagens do Orçamento Estático:

• Orçamento “adormecido”: não é possível alterar o orçamento original, mesmo com mudanças significativas.

• Manutenção: é fácil gerir mensalmente, mas requer um orçamento inicial preciso que contemple todas as necessidades do setor.

  • Exemplo: faturação prevista: €5.000.000/mês; despesas com manutenção: 3% (€150.000/mês).

Gostaria de convidar todos os estudantes a mergulharem numa análise crítica do artigo: As 10 maiores armadilhas do Orçamento.

Orçamento Flexível

O orçamento flexível teve a sua origem na década de 1970, na Alemanha, sendo desenvolvido por Kilger e Plaut. Este modelo assenta em dois princípios fundamentais: o controlo e o cálculo dos gastos por produto, bem como a distinção entre gastos fixos e variáveis.

O orçamento flexível constitui um instrumento de apoio à gestão, permitindo à empresa avaliar a sua capacidade produtiva e prever os gastos para diferentes níveis de atividade. Desta forma, possibilita uma análise mais abrangente das variações verificadas. A sua eficácia depende, contudo, da capacidade da organização em mensurar, com rigor, a produtividade dos seus recursos, nomeadamente dos trabalhadores, dos equipamentos e da área produtiva.

Este modelo surge como uma resposta às limitações do orçamento estático. Em vez de considerar um único nível de atividade, o orçamento flexível admite uma gama de níveis possíveis, dentro da qual se enquadram diferentes volumes de produção ou de vendas.

A elaboração do orçamento flexível exige uma clara e rigorosa separação entre gastos fixos e variáveis, constituindo este um dos seus pressupostos essenciais.

As variações entre os valores projetados e os resultados efetivamente obtidos podem dificultar a análise da eficiência organizacional, quer ao nível dos diferentes setores — comprometendo a adequada avaliação e eventual recompensa dos gestores e colaboradores —, quer ao nível do desempenho global da organização.

De acordo com Wood e Sangster (1996), as divergências entre os resultados reais e os orçados podem ser explicadas por duas razões principais:

1. Mesmo quando os volumes reais e orçados de produção e vendas coincidem, podem verificar-se diferenças entre os gastos reais e os gastos orçados;
2. Os volumes reais e orçados de produção e vendas podem diferir, originando variações nos gastos, dado que estes estão diretamente relacionados com o nível de atividade.

A implementação do orçamento flexível requer uma participação alargada dos membros da organização, bem como um nível elevado de informação. Apenas nestas condições é possível assegurar a sua aplicação eficaz. Este modelo fornece, assim, informações relevantes que contribuem para uma análise mais rigorosa do desempenho dos diferentes departamentos.

As variações observadas resultam, em grande medida, de desvios face aos planos estabelecidos, decorrentes de níveis de vendas superiores ou inferiores ao previsto, bem como da própria variabilidade das expectativas de mercado.

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Orçamento Rolling ou Contínuo

O orçamento rolling, ou contínuo, caracteriza-se pela incorporação de previsões dinâmicas, traduzidas em orçamentos elaborados semestral ou trimestralmente, ao contrário do orçamento anual tradicional. Este modelo mantém um horizonte temporal constante, geralmente de doze meses ou cinco trimestres, sendo atualizado de forma periódica, normalmente a cada trimestre.

A sua aplicabilidade é particularmente relevante em empresas que operam com produtos de ciclo de vida reduzido e em contextos que exigem rapidez na adaptação a mudanças.

O principal objetivo deste processo consiste em proporcionar uma visão simples e clara do desempenho financeiro esperado. Para tal, recorre a premissas fundamentais, como margens, quantidades e investimentos estratégicos, adotando um nível de detalhe reduzido. As previsões são, assim, elaboradas de forma simplificada, sem a necessidade de abranger todos os pormenores da organização. Cada unidade de negócio utiliza os dados mais objetivos disponíveis em cada período para atualizar as suas previsões.

Apesar de estas abordagens fornecerem informações mais atualizadas e potencialmente mais relevantes para os órgãos de gestão, implicam uma maior carga de trabalho ao nível do planeamento e controlo. Este aumento de exigência operacional é frequentemente apontado como uma das principais limitações do modelo, devido ao acréscimo dos custos administrativos.

Vantagens do Orçamento Rolling

No contexto atual, caracterizado por constantes e rápidas mudanças nas condições de mercado, as organizações dispõem de um tempo limitado para responder eficazmente a essas alterações. Neste sentido, processos de planeamento flexíveis tornam-se essenciais para enfrentar os desafios do ambiente económico. É neste enquadramento que o orçamento rolling assume particular relevância.

Este modelo permite o acompanhamento contínuo das alterações nas variáveis internas e externas, proporcionando à organização um instrumento que facilita a tomada de decisões, nomeadamente ao nível da redução de gastos, realização de investimentos ou ajustamento da produção.

A rapidez e a precisão associadas ao orçamento rolling têm um impacto direto nos resultados da organização. Um dos seus principais benefícios reside na obtenção de estimativas mais fiáveis dos fluxos de caixa futuros. Com efeito, a simples análise de resultados não constitui, por si só, um indicador suficiente para sustentar o recurso ao financiamento bancário, sobretudo num contexto em que o crédito tende a ser mais restrito. Assim, na ausência de reservas próprias, a sustentabilidade financeira da organização pode ficar comprometida.

Orçamento Ajustado ou Forecast

Com base no orçamento inicial, a organização pode elaborar um orçamento ajustado, resultante de um novo planeamento das quantidades de vendas ou de produção, ou ainda da alteração de outras variáveis relevantes.

O orçamento ajustado corresponde, assim, a um segundo orçamento que passa a vigorar sempre que se verifica uma modificação no volume ou nível de atividade inicialmente planeado, em consequência de ajustamentos ao plano original.

Por outras palavras, trata-se de uma revisão dos volumes planeados no âmbito do orçamento estático ou inicial. Naturalmente, podem ser elaborados tantos orçamentos ajustados quantos se revelem necessários.

Em suma, sempre que exista a necessidade de alterar os volumes previstos para um novo nível de atividade, procede-se à reformulação do orçamento com base em novas quantidades, passando este a designar-se por orçamento ajustado, em contraposição ao orçamento inicial, também denominado orçamento original.

De forma esquemática:

• Orçamento Original (±)
• Ajustes de Volume (volumes planeados)
• = Orçamento Ajustado (volumes ajustados)

O conceito de orçamento corrigido consiste no ajustamento automático do orçamento original sempre que ocorram alterações de preços, nomeadamente em resultado da inflação. Contudo, importa salientar que este entendimento não é consensual entre as organizações. Para muitas empresas, as variações de preços são da responsabilidade dos gestores setoriais, devendo, por isso, integrar as variações orçamentais a justificar, mesmo quando resultam de fenómenos inflacionistas.

Entende-se, no entanto, que, quando as alterações de preços decorrem essencialmente da inflação, de eventos contratualmente definidos (como cláusulas de reajustamento baseadas em índices de inflação futura) ou de imposições do Estado, através de taxas e preços administrativos, a adoção do conceito de orçamento corrigido se revela aceitável. Tal justifica-se pelo facto de, nestas situações, não existir uma margem clara de controlo por parte do gestor responsável pelo orçamento.

Outros Tipos de Orçamento

Orçamento-Programa

Histórico: O Orçamento-Programa surgiu nos Estados Unidos na década de 1950. Segundo alguns autores, o orçamento de 1924 da General Motors era extremamente parecido com o orçamento-programa actual, pois correlacionava os principais objectivos da empresa com os recursos destinados a cada um desses programas.

As primeiras empresas americanas a adoptarem o Orçamento-Programa (Planning Programming Budgeting System – P.P.B.S.) foram a General Motors, a Dupont e a Ford. Entre os profissionais estava Robert MacNamara, que no início da década de 1960 se tornou um dos principais responsáveis pela introdução do Orçamento-Programa no governo norte-americano.

Para pequenas empresas que possuem um único objectivo, o orçamento não apresenta grandes dificuldades, pois é de fácil confecção e análise.

Porém, para grandes organizações e para o governo, o orçamento torna-se complexo. Por isso, tanto o planeamento táctico (curto prazo) como o planeamento estratégico possuem um papel fundamental. O planeamento táctico e estratégico definem as metas e as premissas a serem adoptadas.

O orçamento, tanto anual (curto prazo) como plurianual (longo prazo), passa a ser o resultado, expresso em números, do planeamento.

Em empresas complexas, onde existem vários programas de actuação, o planeamento deverá estar subdividido de acordo com os programas existentes. Consequentemente, o orçamento anual deverá ser um retrato dos vários programas pré-estabelecidos.

Podemos definir o Orçamento-Programa como a expressão monetária de um Plano de Acção Global, constituído pelos seus elementos físicos e financeiros, onde são explicitadas as Funções, os Programas, os Subprogramas, os Projectos e as Actividades, que representam as metas a alcançar e os objectivos a serem atingidos por um ente económico.

O orçamento programa é um instrumento de planejamento que permite identificar os programas, os projetos e as atividades que o Governo pretende realizar, além de estabelecer os objetivos, as metas, os custos e os resultados esperados e oferecer maior transparência dos gastos públicos. É um sistema que presta particular atenção àquilo que um governo realiza como educação, assistência médica e segurança, mais do que ao que adquire como serviços, materiais e equipamento.

A conceituação dos níveis de agregação do Orçamento-Programa apresenta a seguinte classificação:

• Função: Corresponde ao nível máximo de agregação das acções, visando a tomada de decisão na Administração Pública, em função dos Macro-Objectivos definidos.

• Programa: Conjunto de acções destinadas a cumprir objectivos, devidamente integradas nos seus aspectos humanos, materiais, financeiros e institucionais.

• Subprograma: Desagregação do programa em metas parciais.

• Projecto: Instrumento para alcançar os objectivos de um programa, envolvendo um conjunto de operações limitadas no tempo, resultando num produto final que contribui para a expansão e aperfeiçoamento da acção governamental.

• Actividade: Instrumento para alcançar os objectivos de um programa, envolvendo operações contínuas e necessárias à manutenção da acção governamental.

Exemplo: Função: Transporte; Programa: Transporte Aéreo; Subprograma: Infraestrutura aeroportuária / Controlo de Segurança de Tráfego Aéreo.

Apesar da sua aparente complexidade, o Orçamento-Programa representa, sem dúvida, um avanço considerável, principalmente na Administração Pública, no que se refere ao planeamento e controlo das suas actividades.

Column

Antes de mergulharmos nos diferentes tipos e orçamentos de exploração, gostaria de convidar todos os estudantes a conhecer as duas grandes etapas do orçamento, propostas no trabalho de Professora Ani Caroline G. Potrich.

Orçamentos Operacionais

O orçamento de vendas é uma projeção das receitas/vendas que uma empresa espera gerar durante um determinado período, com base nas suas estratégias de vendas e nas condições de mercado. Serve como base para a elaboração de outros orçamentos, como o de compras e o de stock. Ajuda a empresa a ser mais eficiente no sentido de atingir as suas metas de vendas e impulsionar o lucro.

Importância do Orçamento de Vendas: Toda empresa possui como objectivo fundamental actuar em um determinado mercado, seja através da fabricação de produtos, da comercialização de bens ou mesmo da prestação de serviços. Isto significa que as empresas estão sempre preocupadas em actuar, vendendo algo.

É através da definição do montante de vendas que a empresa poderá dimensionar toda a sua estrutura. Consequentemente, a estimativa de vendas é que definirá todo o comportamento que a empresa espera ter para o próximo exercício.

O orçamento de vendas funciona como mola propulsora para os demais orçamentos que compõem a peça orçamental; logo, o orçamento de vendas precisa ser o mais real possível, procurando não apresentar desvios. Se for superestimado, o orçamento de vendas pode gerar excesso de stock de matéria-prima e de produtos acabados; e, caso seja subestimado, a empresa em questão poderá também perder vendas para o mercado, por não dispor de estrutura produtiva para atender a tais pedidos.

Dessa forma, podemos concluir que o orçamento de vendas é uma peça fundamental na estrutura de planeamento. O seu real dimensionamento pode afectar substancialmente a lucratividade da empresa.

Deve-se ressaltar que toda empresa razoavelmente estruturada deve possuir um orçamento de vendas a curto prazo e um plano de vendas a longo prazo. Apesar de muitos autores não fazerem distinção entre os termos “orçamento” e “plano”, neste texto propomos uma certa diferença entre os dois:

• Plano: seriam as metas genéricas, quantificadas em termos globais, geralmente relacionadas com o longo prazo.

• Orçamento: seriam as metas quantificadas em termos mais exactos e mais explícitos, relacionadas com o curto prazo.

Por exemplo: o orçamento de vendas para 19X é de: Jan - 100; Fev - 120; Mar - 110; …

Plano de vendas para 19X: estima-se que as vendas atingirão o montante de 1.200 unidades.

Dificuldades do Orçamento de Vendas: O orçamento de vendas apresenta um grau elevado de dificuldades para ser confeccionado e, por isso, é considerado como a etapa mais complexa do processo orçamental. Isto pode, de certa forma, ser explicado pelo facto de, nesta fase, ser quantificado o montante de vendas e, para isso, ser necessário saber quanto venderemos e a que preço. A resultante de tais estimativas fornecerá os dados necessários.

Neste contexto, muitas dificuldades surgem para a empresa: algumas de carácter endógeno, ou seja, da própria empresa, como responsabilidades, estrutura, meios técnicos, capacidade produtiva, etc.; e outras, muitas vezes mais complexas, de carácter exógeno. Essas dificuldades necessitam de ser muito bem estudadas pela empresa, para que os seus efeitos sejam minimizados. Tais dificuldades relacionam-se com:

1. Políticas Económicas: em alguns países, como o Brasil, as atitudes tomadas pelo governo ao traçar a sua actuação muitas vezes atingem directamente as empresas, que necessitam modificar completamente o seu planeamento.

2. Flutuações de Mercado: as naturais flutuações de mercado ocasionam sérios problemas à correcta estimativa de vendas futuras. Aliada a esse factor, está a falta de informações detalhadas sobre os planos da concorrência, principalmente no tocante à política de produtos, preços, propaganda, comercialização, etc., bem como a ausência de estatísticas económicas apropriadas.

3. Diversidade de Produtos: muitas empresas produzem ou comercializam mais de um produto. Como cada um desses produtos pode apresentar um comportamento distinto no tocante às vendas, esta diversidade pode constituir-se em mais uma dificuldade a ser enfrentada na elaboração das estimativas de vendas.

Tais dificuldades, de origem técnica e prática, afectam o orçamento tanto em termos quantitativos como em termos de valor. Essas dificuldades podem ser minimizadas se o Departamento de Vendas receber da Alta Administração os seguintes tipos de apoio:

1. Financeiro: tal apoio traduz-se na garantia de que não faltará suprimento de recursos financeiros fundamentais ao apoio técnico necessário.

2. Político: será dado todo o apoio pela Alta Administração, e nenhum esforço será poupado, a fim de que os objectivos propostos, através do orçamento de vendas, sejam alcançados.

Definições a Priori: A preparação do orçamento de vendas exige, a priori, a análise e decisão sobre diversas possíveis condutas e atitudes da empresa em questão. A Alta Administração é quem decide qual decisão tomar dentro desse universo de alternativas possíveis. Tais alternativas estão relacionadas com:

• introdução ou não de novos produtos;

• abandono de algum produto já existente;

• nível de preços;

• políticas de publicidade e promoção de vendas;

• expansão ou contracção territorial das vendas.

Um orçamento de vendas, para ser completo, envolve, além do orçamento de despesas de publicidade e de despesas de vendas e marketing, todo um trabalho de organização de vendas, a fim de que estas sejam maximizadas, baseadas no mínimo custo possível.

A definição da estratégia de preços é um elemento essencial do planeamento de vendas.

Não se pode definir preços sem antes saber qual o montante de vendas; porém, este também depende do primeiro. Como se trata de variáveis interdependentes, isto cria um problema complicado para a empresa. Logo, duas relações básicas envolvendo o plano de vendas devem ser consideradas:

1. A estimação da curva de procura, ou seja, em que medida o volume de vendas varia de acordo com o preço de venda.

2. A curva de custo unitário, que varia com o nível de produção.

   Portanto, as relações entre preço, custo e volume exercem influência substancial sobre a estratégia que deve ser adoptada pela empresa.

Deve-se encarar os preços não somente como dependentes dos custos, mas também analisá-los em relação aos preços dos concorrentes, aos da indústria e aos de outras regiões. Além de todos esses factores, deve-se considerar também a opinião da equipa de vendas, pois estes estão directamente envolvidos com o processo.

Métodos de preparação do orçamento de vendas: Devido à grande complexidade que é a previsão de vendas, um número elevado de métodos de elaboração tem sido desenvolvido e experimentado.

Os principais métodos podem ser divididos em dois grandes grupos:

1. Métodos Indirectos: este método baseia o orçamento de vendas da empresa em outras variáveis com as quais apresenta correlações. Este método, também denominado método da análise da indústria, procura correlacionar o comportamento das vendas da empresa com as vendas da indústria.

   Este método geralmente obedece às seguintes etapas de desenvolvimento:

   1. Obtenção e análise de dados históricos referentes a:

      1. indústria;

      2. participação da empresa na indústria;

      3. indicadores macroeconómicos.

   2. Estudo da correlação entre o desenvolvimento da indústria e os indicadores macroeconómico-sociais seleccionados (métodos estatísticos).

   3. Projecção da evolução dos indicadores com os quais a indústria revelou correlação — geralmente através de métodos estatísticos (análise de tendência).

   4. Projecção básica da indústria, a partir da projecção dos indicadores tomados como variáveis independentes (métodos estatísticos).

   5. Eventual ajustamento da projecção básica da indústria, através da selecção e quantificação de factores não incluídos na elaboração estatística.

   6. Determinação da participação futura (share) da empresa na indústria:

      • análise dos dados históricos referentes à participação (em %) da empresa em relação ao volume total da indústria;

      • a partir dessa análise e através do estudo de todos os factores identificáveis capazes de afectar a tendência histórica, desenvolve-se a projecção da percentagem de participação futura da empresa no mercado.

   7. Determinação do volume de vendas da empresa, através da aplicação dessa participação sobre o total da indústria.

   A principal vantagem apresentada pelo método indirecto origina-se no facto de que, em geral, ele se baseia em projecções prévias referentes a grandes números, isto é, a dados de massa (indicadores macroeconómicos e sociais, como, por exemplo, o Produto Nacional Bruto). Sabe-se que, na previsão desses grandes números, os desvios significativos tendem a compensar-se, gerando uma evolução mais homogénea, sem grandes oscilações, na qual a tendência histórica tende a manter-se, diluindo os riscos de erros acentuados e facilitando a obtenção de estimativas mais exactas.

   As desvantagens apresentadas por estes métodos são:

   • Normalmente exigem a aplicação de métodos estatísticos e, não raramente, o uso de computadores, o que implica a disponibilidade de pessoal e de equipamentos apropriados.

   • Produzem resultados excessivamente “mecânicos”, nos quais foram eliminados importantes elementos não quantificáveis, como, por exemplo, a “intuição” de vendedores e executivos da empresa. Por esse motivo, os resultados apontados por tais métodos — que, insistimos, apresentam inestimável valor para projecções básicas, principalmente a longo prazo — devem ser “temperados” com factores não incluídos na elaboração estatística, antes que a projecção final de vendas seja aprovada.

   Assim, o resultado de tal método, aliado à sensibilidade dos departamentos de vendas, torna-se um óptimo parâmetro de previsão do comportamento futuro das vendas em questão.

2. Métodos Directos: Este método possibilita a estimativa de vendas sem que haja projecção prévia de outra variável. Existem basicamente dois métodos directos:

   1. Método de Tendência: consiste, basicamente, em ajustar uma linha de tendência para os volumes que se deseja projectar. Tal método parte do desempenho histórico dos últimos anos (de preferência, dos últimos dez anos). Este método, essencialmente estatístico, pressupõe a aceitação de que o desempenho passado e actual continuará o mesmo, ou seja, que a tendência histórica se manterá inalterada no futuro.

   2. Projecção da Equipa de Vendas: os vendedores, por estarem em permanente contacto com os compradores, tornam-se importantes fontes de informação. Tal método consiste em solicitar aos vendedores as suas estimativas de vendas para o próximo período. Essa estimativa é baseada na conjugação das vendas realizadas nos últimos meses e da política de marketing para o período futuro considerado.

      “As estimativas dos vendedores precisam ser corrigidas, dadas as diferenças individuais de personalidade. Essa correcção é feita por um factor fixado em função de erros de previsão desses mesmos vendedores em períodos passados.” (21)

      Este método tem como vantagens a obtenção de previsões mais próximas da realidade e o estímulo a um melhor desempenho por parte dos vendedores, uma vez que estes terão participado na fixação das suas próprias quotas de vendas. Por outro lado, os vendedores têm uma visão bastante reduzida, não só do mercado total como da conjuntura sócio-económica; isso faz com que não reflictam, nas suas estimativas, as eventuais mudanças que estejam a ocorrer.

      Além disso, em algumas empresas, os vendedores têm os seus rendimentos associados ao cumprimento das quotas de vendas, o que gera o risco de apresentarem estimativas inferiores a níveis realistas, possibilitando-lhes, com um desempenho apenas medíocre, a obtenção das quotas fixadas.

Vistos os principais métodos, cabe-nos ressaltar que:

• dificilmente uma empresa poderá adoptar um único método de projecção de vendas;

• para que se consiga uma melhor eficiência do processo, deve-se adoptar uma metodologia mista; além disso, os métodos adoptados — independentemente de quais sejam — devem ser constantemente revistos e, dentro das possibilidades, aperfeiçoados.

Ao escolher os métodos de previsão de vendas a serem adoptados, alguns aspectos devem ser levados em consideração:

• Custos envolvidos: deve-se comparar o grau de exactidão desejado com os custos necessários à sua obtenção;

• Disponibilidade de recursos humanos e técnicos;

• Nível interno de conhecimento orçamental: quando a empresa não dispõe de um nível razoável de experiência e formação orçamental, é mais viável iniciar o processo através de técnicas mais simples, ainda que a precisão seja parcialmente sacrificada.

Convido todos os estudantes a explorar as contribuições da Professora Ani Caroline G. Potrich no que concerne ao orçamento de vendas.

Orçamento de Produção

DEFINIÇÃO: O orçamento de produção consiste na conversão do orçamento de vendas num plano de produção, de acordo com as políticas adoptadas pela empresa, no tocante à matéria-prima, mão-de-obra e utilização de equipamentos e, principalmente, no que respeita às directrizes formuladas quanto aos estoques de produtos acabados. Logo, o orçamento de produção nada mais é do que um plano de produção em unidades, por tipo de produto ou serviço, que determina o volume a ser fabricado (necessidade de produção = volume de vendas + variação dos estoques).

Segundo Welsch, o “orçamento de vendas pode ser convertido, para uma empresa prestadora de serviços, em necessidade de capacidade de prestação de serviços; no caso de um estabelecimento varejista ou atacadista, o orçamento de vendas deve ser transformado em exigências de compras de mercadorias e, no caso de uma empresa industrial, em exigências de produção (fabricação).” (22)

INTEGRAÇÃO DO ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO: O orçamento de produção está directamente integrado a três factores básicos:

1. Orçamento de Vendas: como o orçamento de vendas determina quanto e quando cada mercadoria deve estar disponível para venda, consequentemente também determina, em grandes números, o que deverá ser o orçamento de produção.

2. Estoques de Produtos Acabados: a política de estoques adoptada pela empresa repercute directamente sobre o orçamento de produção. É óbvio que, se a empresa possui como objectivo a manutenção dos níveis de estoques de produtos acabados em patamares elevados, isso afectará o orçamento de produção, uma vez que deverá ser produzido mais do que o montante previsto no orçamento de vendas.

   Porém, devemos levar em consideração alguns factores que afectam directamente os estoques de produtos acabados, sem esquecer que isto pode variar de indústria para indústria:

   • Natureza do Produto: produtos considerados perecíveis ou que possuem rápida obsolescência deverão ter estoques reduzidos, levando-se em consideração apenas os estoques de segurança.

   • Estocagem: na determinação dos estoques, deve-se levar em conta, além do espaço e das instalações apropriadas para estocagem, outros custos que se faz necessário incorrer, como, por exemplo: seguro contra incêndio e roubo, depreciação, despesas de remanejamento, etc.

   • Factores de Produção: caso haja previsão de uma provável falta de matéria-prima e/ou mão-de-obra, ou uma elevação substancial de preços, deve a administração elevar os estoques desses itens, procurando maior segurança ou economia em termos financeiros.

3. Capacidade Produtiva da Empresa: ao falarmos em orçamento de produção, é necessário lembrar que este está directamente vinculado à capacidade produtiva da empresa. Dentro deste enfoque, as empresas devem possuir os seguintes objectivos:

   • Utilização plena da capacidade produtiva instalada: é sabido que o facto de algumas empresas trabalharem com capacidade ociosa ocasiona efeitos negativos sobre os seus lucros.

   • Estabilidade de Produção: deve-se procurar homogeneizar a produção ao longo do tempo, a fim de evitar grandes oscilações, ou seja, a alternância entre períodos de alta e baixa produção, o que, em termos gerais, causa custos adicionais, principalmente no tocante à mão-de-obra (demissões e contratações).

   • Linearidade produtiva entre os departamentos / processos produtivos: é necessário que haja coordenação do processo produtivo para que não ocorram rupturas ou “engarrafamentos” (bottlenecks) em determinados sectores.

4. Características e políticas de matéria-prima e mão-de-obra: para que o orçamento de produção possa ser executado, é necessário que as políticas relativas à mão-de-obra e aos estoques de matéria-prima estejam bem definidas. Isto é de suma importância, pois é necessário ter consciência dos níveis de disponibilidade e da facilidade de obtenção desses factores.

MODALIDADES DO PROCESSO PRODUTIVO: Para atendimento das necessidades da empresa, o gerente de produção dispõe de três modalidades de processo de fabricação:

1. Produção constante: como já indica o próprio nome, a produção é constante durante todo o ano. Os excessos de produção (em relação às vendas do período em questão) servem para ajudar a compor os estoques que serão utilizados nos períodos em que as vendas forem maiores do que a produção.

   Vantagens do processo de produção constante:

   • Maior produtividade: como a produção é constante, não há necessidade de rotatividade de mão-de-obra, o que acarreta uma maior habilidade dos trabalhadores, gerando maior produtividade. Associado a esse factor, pode-se ressaltar a redução dos custos com mão-de-obra, devido ao facto de serem menores os custos de recrutamento, selecção e adaptação do pessoal, além da redução dos custos de formação.

   • Menor capacidade produtiva: como a produção é uniforme, não há necessidade de capacidade produtiva sobressalente, pois não haverá períodos de picos de produção.

   Desvantagens do processo de produção constante:

   • Necessidade de áreas de estocagem.

   • Maiores despesas com seguros.

   • Risco de obsolescência.

   • Custos financeiros de investimentos em estoques.

2. Produção de acordo com o nível de vendas: neste método, a produção varia de acordo com a expectativa de vendas. Os estoques são mantidos, em regra, ao nível mínimo, havendo formação de estoques apenas quando as vendas forem inferiores às expectativas. Este método é utilizado pelas empresas que fabricam produtos perecíveis e/ou produtos de difícil estocagem.

   Vantagens do processo de acordo com o nível de vendas:

   • Minimização dos investimentos em estoques.

   • Minimização das despesas com a manutenção de estoques.

   Desvantagens do processo de acordo com o nível de vendas:

   • Existência de capacidade produtiva instalada que fica ociosa durante boa parte do ano.

   • Devido ao facto de a produção oscilar, verificam-se grandes variações no nível de emprego de mão-de-obra, o que acarreta maiores custos com formação e, consequentemente, menor produtividade.

3. Produção em ciclos: neste método, a fabricação da quantidade anual total necessária é realizada de forma contínua durante um determinado período do ano. Este método “é utilizado quando o custo de substituição de equipamentos torna proibitivas alterações frequentes da composição dos produtos fabricados a qualquer momento.” (23)

   Vantagens da produção por ciclos:

   • Minimização dos custos de substituição de equipamentos.

   • Minimização do tempo gasto com o ajustamento das máquinas para a fabricação de outros produtos.

   Desvantagens da produção por ciclos:

   • Necessidade de áreas de estocagem.

   • Maiores custos de manutenção de estoques.

   • Risco de obsolescência.

   • Custo do capital investido nos estoques.

ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO: O gerente de produção deve transformar as quantidades exigidas pelo orçamento de vendas no número de unidades necessárias de cada produto para todo o período em que está a ser elaborado o orçamento.

Suponhamos, hipoteticamente, a existência da Empresa Máquinas Duráveis S/A, produtora de bens de consumo duráveis (geladeiras e máquinas de lavar), que está a elaborar o seu orçamento para o ano de 1988.

Orçamento de Produção – 1988 (volume)

	Produtos
	Gel	Lav	Total
Vendas previstas	300	200	500
(+) Estoque final de produtos acabados emm 31-12-1988	50	30	80
Total	350	230	580
(-) Estoque inicial de produtos acabados	40	30	70
= Produção necessária para 1988	310	200	510

Tal plano pode ser detalhado por trimestre:

Orçamento de Produção – 1988 (volume)

	GEL
	1º Tri	2º Tri	3º Tri	4º Tri	Total
Vendas previstas	75000	75000	75000	75000	300000
(+) Estoque final de produtos acabados	40000	20000	15000	50000	50000
(-) Estoque inicial de produtos acabados	40000	20000	10000	10000	40000
= Produção necessária	75000	75000	80000	80000	310000

Dessa forma, já temos definido o número de unidades que deverão ser produzidas durante o ano de 1988, levando-se em consideração o nível de estoque de produtos acabados e o volume de vendas previamente definidos.

O orçamento de produção não apresenta grande dificuldade na sua elaboração. O único cuidado necessário consiste em confrontar o nível de produção estimado com a capacidade produtiva da empresa.

Caso surjam problemas, estes devem ser resolvidos antes de dar prosseguimento ao processo de elaboração orçamental. Tal verificação é essencial para que o orçamento do exercício não se torne irreal e impossível de ser cumprido.

O orçamento de produção é o primeiro passo do planeamento operacional da empresa em questão. Para além do orçamento de produção, existem mais três orçamentos diretamente relacionados com o processo de fabricação:

1. Orçamento de Matérias-Primas (Stocks de Matérias-Primas)

   • Orçamento de Produtos em Curso;

   • Orçamento de Produtos Acabados.

2. Orçamento de Mão-de-Obra

3. Orçamento dos Custos Indirectos de Fabricação

   
   

Orçamento de Stocks de Matérias-Primas

Este item do orçamento global refere-se às quantidades relacionadas com as compras e com a utilização de material directo.

Torna-se necessário definir também o conceito de matéria-prima directa: são aqueles itens que fazem parte integrante do produto final e são de fácil identificação. Cabe ressaltar que o custo da matéria-prima directa é considerado um custo variável, ou seja, varia de acordo com o volume de produção.

A preparação do orçamento de matéria-prima torna-se fundamental, pois fornece vários tipos de informações. Entre outras, podemos destacar:

1. Informações sobre as quantidades necessárias de matéria-prima que serão adquiridas durante o próximo exercício. Dessa forma, o departamento de compras pode planear e controlar melhor o seu desempenho.
2. Dados que permitem aos departamentos envolvidos planear e direccionar os estoques que serão necessários.
3. Informações sobre as necessidades de caixa para aquisição de matéria-prima.
4. Dados para um melhor controlo do consumo de matéria-prima.
5. Informações para que se possa fazer a projecção dos custos de produção itemizados.

Para confeccionar o orçamento de matéria-prima, é necessário:

1. Orçamento de Produção, no qual foi definido o volume a ser produzido.
2. Taxas-padrão de consumo de matéria-prima de cada tipo de produto. Em algumas indústrias, a determinação das taxas-padrão de consumo de matéria-prima não é necessária, pois já está implícita no próprio produto, não apresentando dificuldade para ser obtida.

Porém, existem algumas indústrias onde é extremamente difícil determinar as taxas de consumo de matéria-prima por unidade, o que pode tornar-se um dos problemas mais sérios na elaboração do orçamento.

Segundo Welsch, existem duas formas de solucionar este problema:

1. Levantamento histórico das quantidades totais de matéria-prima consumidas pela produção em relação ao número de horas de uso das máquinas.

2. Estabelecer uma relação entre o custo da matéria-prima e alguma outra série de custos que possa ser projectada com um certo grau de confiança, por exemplo, o percentual do custo de matéria-prima directa. Esta última modalidade é a menos desejável; porém, o importante é trabalhar com dados confiáveis, em termos históricos.

O principal desdobramento do orçamento de matéria-prima consiste na previsão de compras de matéria-prima a serem efectuadas no exercício orçamentário. As necessidades de compras são geradas pelo orçamento de produção, pois, caso o estoque inicial de matérias-primas não seja suficiente para a produção anual, é necessário reabastecer os estoques a níveis satisfatórios.

Para a construção deste orçamento, é necessário considerar o consumo previsto de matérias-primas, que resulta diretamente do plano de produção, bem como o stock inicial disponível e o nível de stock final desejado. Este último funciona como um stock de segurança, permitindo à empresa fazer face a eventuais imprevistos, como atrasos nas entregas dos fornecedores ou variações inesperadas na procura.

Isto significa que o volume de matérias-primas a ser comprado depende, de um lado, do montante a ser utilizado na produção e, de outro, da política de estoques. Fica claro que, caso a empresa pretenda alterar o seu nível de estoque final, isto também repercutirá no montante de compras. Por exemplo: se a empresa optar por aumentar o estoque final de matérias-primas em relação ao inicial, as suas compras deverão ser maiores do que o montante que será utilizado pela produção. A relação entre estes elementos pode ser expressa através da seguinte fórmula:

\[ \text{Compras} = \text{Compra previsto } + \text{Stock Final desejado } - \text{Stock Inicial} \]

Orçamento de Compras de Matérias-Primas (Exercício de 1988)

	Período
Mat. Prima 1	1º Tri	1º Tri	1º Tri	1º Tri	Total
Total necessário à produção de Gel	100	110	120	120	450
Estoque final	10	20	15	12	12
Estoque inicial	8	10	20	15	10
Compras em qdts	306	396	345	351	454

Este tipo de orçamento permite não só planear as necessidades de aquisição, mas também apoiar a gestão financeira e a negociação com fornecedores, contribuindo para uma utilização mais eficiente dos recursos.

Orçamento de Productos em Curso

Os produtos em curso referem-se às unidades que se encontram em processo de fabrico no final de um determinado período, não estando ainda concluídas. A sua correta valorização é essencial, uma vez que representam custos já incorridos que ainda não se traduziram em produtos prontos para venda.

A determinação do valor dos produtos em curso exige a consideração dos diferentes componentes do custo de produção, nomeadamente as matérias-primas, a mão de obra direta e os custos indiretos de fabrico. Para além disso, é necessário ter em conta o grau de acabamento das unidades, uma vez que nem todos os produtos em curso se encontram no mesmo estágio de produção.

Deste modo, o valor dos produtos em curso é obtido multiplicando o número de unidades em produção pelo custo unitário e pela percentagem de acabamento.

Por exemplo, se uma empresa tiver 500 unidades em produção, com um custo de 120€ por unidade e um grau de acabamento de 40%, o valor dos produtos em curso será de 24.000€.

Este procedimento permite evitar a sobrevalorização dos stocks, assegurando que apenas o valor efetivamente incorporado na produção é registado, contribuindo para uma representação mais fiel da situação financeira da empresa.

Orçamento de Productos Acabados

O orçamento de produtos acabados diz respeito aos bens que já concluíram o processo produtivo e que se encontram disponíveis para venda. Este orçamento está intimamente ligado ao orçamento de vendas, uma vez que deve garantir que a empresa possui níveis adequados de stock para satisfazer a procura do mercado.

A determinação da produção necessária baseia-se na previsão de vendas, ajustada pelo stock inicial existente e pelo stock final desejado. Esta relação pode ser expressa através da seguinte fórmula:

\[ \text{Produção} = \text{Venda previstas } + \text{Stock Final desejado } - \text{Stock Inicial} \]

A título de exemplo, considere-se uma empresa que prevê vender 1.500 unidades, possuindo um stock inicial de 300 unidades e pretendendo terminar o período com 400 unidades em armazém. Neste caso, a produção necessária será de 1.600 unidades. Admitindo um custo de produção de 90€ por unidade, o valor do stock final será de 36.000€.

A elaboração deste orçamento permite alinhar a produção com as necessidades do mercado, evitando tanto a escassez de produtos como o excesso de stock, contribuindo assim para uma gestão mais eficiente.

Os diferentes orçamentos de stocks não devem ser analisados de forma isolada, uma vez que fazem parte de um sistema integrado de planeamento. A previsão de vendas constitui o ponto de partida de todo o processo, determinando o volume de produção necessário. Por sua vez, a produção define as necessidades de matérias-primas e influencia diretamente o nível de produtos em curso.

Deste modo, estabelece-se uma relação sequencial entre os diferentes elementos, em que cada decisão afeta as etapas seguintes. A falta de coordenação entre estes orçamentos pode conduzir a desequilíbrios operacionais, tais como excesso de stock, ruturas ou aumento de custos.

Assim, torna-se fundamental assegurar a coerência e a articulação entre os diversos componentes do sistema, garantindo uma gestão eficiente e integrada dos recursos.

Vantagem e Limitação do Orçamento de Stocks

A utilização de orçamentos de stocks apresenta diversas vantagens para as organizações, nomeadamente ao nível do controlo financeiro, da redução de desperdícios e da melhoria da tomada de decisões. Para além disso, permite um planeamento mais rigoroso das operações e contribui para o aumento da competitividade empresarial.

No entanto, este instrumento não está isento de limitações. A sua eficácia depende da qualidade das previsões realizadas, podendo ser afetada por fatores como variações inesperadas na procura, alterações nos preços das matérias-primas ou problemas no fornecimento. Por esta razão, é essencial que os orçamentos sejam revistos e ajustados de forma periódica.

Convido todos os estudantes a explorar as contribuições da Professora Ani Caroline G. Potrich no que concerne ao Orçamento de Produção.

Orçamento de Mão-de-Obra Directa

Geralmente, o item mão-de-obra é classificado em dois grandes grupos: directa e indirecta. Os custos de mão-de-obra directa são aqueles empregados directamente na produção, sendo perfeitamente identificáveis com determinado produto. Já a mão-de-obra indirecta é a que se relaciona de modo geral com a empresa, englobando custos relacionados com supervisores, manutenção, entre outros.

Na maioria das vezes, as empresas calculam o orçamento de mão-de-obra directa separadamente da indirecta, que por sua vez é incluído no orçamento de custos indirectos de produção.

Importância do Orçamento de Mão-de-Obra Directa:
O cálculo do orçamento de mão-de-obra directa é extremamente importante, pois além de ser responsável por uma parcela substancial dos custos totais, nele fica explícita a política de pessoal da empresa, que é uma decisão estratégica. Permite também estudos de racionalização da mão-de-obra.

Além disso, possibilita:

• Planeamento das necessidades reais de mão-de-obra, evitando pedidos urgentes de recrutamento e selecção, comuns em empresas que não utilizam processos de planeamento.

• Estimativa confiável, pelo administrador financeiro, dos desembolsos decorrentes destas despesas.

Objetivos do Orçamento de Mão-de-Obra Directa:
O orçamento deve fornecer, essencialmente, o número de horas de mão-de-obra directa. Com as taxas de remuneração, o custo deste item torna-se uma consequência simples.

Deve ser preparado em termos de:

• Horas e custo de mão-de-obra por centro de custo

• Por produto

• Por período

A previsão por centro de custo e por período é essencial para o controle; enquanto a classificação por produto é vital para estimar o custo de cada unidade produzida.

Definição: O orçamento de mão-de-obra directa é a estimativa das quantidades necessárias deste recurso para produzir as quantidades de bens definidas pelo orçamento de produção.

Métodos Utilizados:
O tipo de cálculo depende de factores como: método de planeamento dos salários, tipo de processo de produção e adequação dos registros de contabilidade de custos relativos à mão-de-obra directa. (24)

Segundo Welsch, existem três métodos principais:

1. Estimar o número-padrão de horas de mão-de-obra directa por unidade de cada produto e as taxas médias de remuneração por departamento, centro de custo ou operação. Multiplicando o tempo-padrão pelas taxas obtém-se o custo por unidade produzida.

2. Estimar relações diretas entre o custo de mão-de-obra e alguma medida do volume ou nível de actividade que possa ser projectada com realismo.

3. Construir tabelas de necessidades de pessoal através da enumeração das exigências de mão-de-obra directa.

   
   

Orçamento dos Custos Indirectos de Fabricação

O planeamento das despesas tem como objectivo fornecer informações para a elaboração do orçamento de caixa, através dos desembolsos decorrentes. Também visa o controlo de custos.

“No planeamento dos custos a serem incorridos pela empresa, os administradores devem encarar o planeamento e controlo de despesas como um esforço necessário para manter níveis realistas e essenciais de gastos, visando a consecução de objetivos e execução de programas.” (25)

O enfoque não é a redução de despesas, mas sim a utilização eficiente de recursos limitados. O planeamento das despesas e o seu controlo devem visar a relação entre despesas e resultados.

Qualquer variação nas despesas, seja para mais ou para menos, pode impactar significativamente os resultados presentes e futuros. Por exemplo, reduzir drasticamente despesas de manutenção de ativos permanentes pode aumentar o lucro imediato, mas gerar custos elevados futuros devido a falhas, produção defeituosa ou diminuição da vida útil das máquinas.

Segundo Welsch, o controlo de custos deve estar associado a:

• Programas futuros e operações planeadas (objectivos)

• Responsabilidades administrativas

A essência do controlo de despesas é o conceito de padrão, ou seja, cada despesa deve estar associada a um conjunto definido de condições, programas de trabalho, produtos, políticas administrativas e variáveis externas.

Antes de elaborar o orçamento de itens geradores de desembolsos (custos indirectos de fabricação, despesas de vendas e despesas administrativas), é fundamental conhecer o comportamento dos custos em função das variações no nível de actividade da empresa ou de um departamento.

Para tal, os custos são classificados em:

1. Custos Fixos: Estes custos são, geralmente, função do tempo e não das operações de produção da empresa. Isto significa que tais custos serão incorridos durante um determinado período, mesmo que não ocorra qualquer produção. Os custos fixos são, portanto, despesas que, dentro de uma determinada escala de produção, permanecem constantes, não se alterando em função da quantidade produzida.

   As principais características dos custos fixos são:

   • O seu valor total é constante dentro de um determinado nível de produção, pois haverá um certo volume em que ajustes na estrutura da empresa serão obrigatórios, forçando variações nos custos fixos.

   • Os custos fixos diminuem o seu valor unitário à medida que a produção aumenta. O seu rateio entre os diversos departamentos da empresa é feito segundo critérios muitas vezes adotados pela administração ou através de métodos puramente contabilísticos.

   • O controlo dos seus valores e da sua incidência está sob a responsabilidade da Alta Administração da empresa, independentemente dos responsáveis de cada departamento.

   Como exemplos de custos fixos, podemos citar: salários de supervisores ou chefias, alugueres, imposto predial, entre outros.

2. Custos Variáveis: Esta modalidade é função direta da quantidade produzida, ou seja, oscilam de acordo com o nível de actividade da empresa. As principais características dos custos variáveis são:

   • O seu montante total varia em proporção directa ao volume de produção.

   • Apresentam valor constante por unidade de produção.

   • A sua obtenção é relativamente fácil, assim como a determinação do seu montante nos vários departamentos em que é processado.

   • O controlo do seu consumo é efectuado com relativa facilidade pelos responsáveis de cada departamento.

   Como exemplos de custos variáveis, podemos citar: matéria-prima directa, mão-de-obra directa, material de manutenção, energia eléctrica, entre outros.

3. Custos Semivariáveis ou Semifixos: Este tipo de custo tem como característica fundamental ser uma combinação de elementos que pertencem às duas categorias anteriores. Tais custos variam de acordo com a produção, porém não na mesma proporção que os custos variáveis.

   O custo indireto de fabricação é aquele percentual do custo total de produção que é de difícil associação a algum produto ou trabalho específico.

   Geralmente, compõem esta modalidade de custo as seguintes despesas:

   • Materiais indirectos;

   • Mão-de-obra indirecta;

   • Despesas diversas de fabricação, como, por exemplo: impostos, seguros, luz, água, gás, manutenção, entre outros.

Por ser composto por várias modalidades de despesas, os custos indirectos de fabricação representam grandes desafios para a administração, principalmente no seu rateio aos produtos e no controlo de custos.

Antes de iniciar o orçamento dos custos indirectos de fabricação, é necessário que, em primeiro lugar, se faça a escolha da grandeza a ser utilizada como base de cálculo.

Geralmente, as empresas são divididas em dois tipos de departamentos. O primeiro é o departamento de produção, que, como o próprio nome indica, trabalha directamente com os bens fabricados. O segundo tipo é o departamento de serviços, que fornece serviços auxiliares ao departamento de produção, como, por exemplo: compras, fornecimento de energia eléctrica, manutenção, entre outros.

Portanto, para a escolha da grandeza a ser utilizada como base de cálculo, é preciso levar em consideração essas duas modalidades de departamento.

Para os departamentos produtivos, as medidas de actividade geralmente utilizadas são:

• Unidades produzidas (no caso de um único produto);

• Horas de mão-de-obra directa;

• Horas de utilização de máquina;

• Matérias-primas consumidas.

Nos departamentos de serviços, utilizam-se como medidas:

• Manutenção e serviços (horas de serviços em consertos);

• Energia eléctrica – quilowatts-hora fornecidos;

• Valor das compras.

Para confeccionar este tipo de orçamento, é necessário, para cada produto do orçamento de produção, determinar as quantidades a serem produzidas. A seguir, utilizam-se as medidas de actividade para cada departamento da empresa. Só então é possível transformar o montante estipulado no orçamento de produção em um nível de actividade.

Por exemplo, sabemos que a produção necessária para 1988 será de:

• Gel: 310.000 unidades

• Lav: 200.000 unidades

A empresa possui três departamentos com as seguintes medidas de actividade:

Departamento	Medida de Actividade
1	Unidades de gel
2	Horas de uso de máquina
3	Horas de reparos

As horas de uso de máquina pelo Departamento 2 estão distribuídas da seguinte forma:

• 20 horas para o produto Gel

• 15 horas para o produto Lav

As horas de reparos estão alocadas da seguinte forma:

• Departamento 1: 1 hora por unidade produzida de Gel

• Departamento 2: 0,35 hora de reparo por hora de uso de máquina

Dessa forma, podemos orçar para cada departamento:

• Departamento 1: 310.000 × 20 = 6.200.000

• Departamento 2: 200.000 × 15 = 3.000.000

• Reparos e Manutenção

  • Departamento 1: 310.000 horas de reparo (h.d.r.)

  • Departamento 2: 1.050.000 h.d.r.

Com o volume de trabalho de cada departamento definido, é possível orçar o custo total dos custos indirectos de fabricação.

Para finalizar, a última etapa deste item é o rateio do C.I.F. total entre os produtos fabricados, de forma a determinar o custo individual de cada produto.

Orçamento das Despesas de Vendas

As despesas de vendas englobam todos os gastos incorridos com a venda e a distribuição dos produtos.

Como despesas de vendas, encontram-se, geralmente, gastos com:

• Salários, comissões e respectivos encargos sociais;

• Propaganda;

• Amostras;

• Despesas de viagens, entre outros.

Como despesas de distribuição, incluem-se as seguintes modalidades:

• Salários e ordenados, com respectivos encargos sociais;

• Fretes e carretos;

• Manutenção de veículos;

• Depreciação de veículos;

• Combustíveis e lubrificantes.

O orçamento das despesas de vendas baseia-se no volume planeado de produção, ou seja, no montante de atividades esperado da empresa, ou seja, no orçamento de vendas. Estas despesas oscilam em função dos esforços necessários para que as vendas previstas sejam realizadas.

É também necessário efectuar uma análise da relação incremento de vendas / incremento de despesas de vendas. Esta verificação é importante, pois, por vezes, determinado objetivo pode tornar-se inviável devido aos altos custos a ele associados; por exemplo, a conquista de um novo mercado.

Orçamento das Despesas Administrativas

As despesas administrativas incluem todas as demais despesas de uma empresa que não sejam de produção ou de vendas.

As despesas administrativas são, geralmente, despesas fixas, ou seja, tendem a permanecer nos mesmos níveis. Dessa forma, a elaboração deste orçamento torna-se relativamente simples, pois se baseia, fundamentalmente, em dados históricos.

Portanto, é imprescindível que os registos contábeis estejam organizados de forma a fornecer os dados necessários, para que o orçamento administrativo possa ser preparado de forma correta e eficiente.

Orçamento de Investimentos

Os dispêndios operacionais, compreendidos pelas despesas de materiais, mão-de-obra, entre outros, geralmente retornam à empresa em prazos inferiores a um ano, dependendo, claro, do tipo de produto fabricado. Esse retorno ocorre através das vendas geradas com tais dispêndios.

Já os investimentos exigem mais de um ano para serem recuperados pela empresa ou até mesmo para começarem a gerar os benefícios esperados.

O orçamento de investimentos é de suma importância para as empresas, pois o crescente dinamismo do ambiente económico, através das pressões de consumo e da competição, faz-se sentir a cada dia com maior intensidade. O empresário ou administrador que negligenciar a constante atualização dos seus investimentos correrá sérios riscos, pois poderá ser superado por um concorrente com maior visão estratégica.

O orçamento de investimentos caracteriza-se por envolver grandes quantias de numerário e resultados a médio e longo prazo.

Os investimentos podem ser classificados em:

1. Investimentos para manutenção do nível de actividade:
   Incluem-se aqui a substituição de máquinas e equipamentos desgastados ou obsoletos.

2. Investimentos para expansão do atual nível de actividade:

   1. Investimentos de expansão quantitativa: visam aumentar a capacidade de produção da empresa, como a aquisição de mais máquinas ou a inauguração de uma nova filial.

   2. Investimentos de expansão qualitativa: destinam-se à melhoria da qualidade dos produtos fabricados.

   3. Investimentos de diversificação: procuram, muitas vezes, diminuir o risco, por exemplo, através da introdução de novos produtos.

   4. Investimentos de produtividade: incluem modificações em plantas e estruturas com o objetivo de reduzir custos e melhorar a produtividade.

3. Restrições sociais:
   São “investimentos” que não estão directamente ligados aos objetivos económico-financeiros da empresa, mas sim às suas obrigações sociais, como projetos antipoluição, restaurantes ou atendimento médico.

Os investimentos para expansão envolvem maior risco e, portanto, exigem análise rigorosa.

Ao estudar a possibilidade de novos investimentos, é necessário analisar cuidadosamente os objetivos, de forma a tomar decisões que maximizem os retornos sem comprometer a liquidez da empresa.

Duas questões fundamentais surgem neste contexto:

• Entre dois projetos mutuamente exclusivos, qual será o melhor para a empresa?

• Qual o montante que a empresa pode investir sem comprometer a sua liquidez?

Vários métodos têm sido exaustivamente estudados para responder a estas questões. Os principais são:

1. Payback: baseia-se no número de anos necessários para recuperar o investimento original.

2. Método do Valor Presente Líquido (VPL): determina o valor presente líquido do retorno do investimento, considerando os lucros futuros.

3. Taxa Interna de Retorno (TIR): determina a taxa de juros que iguala o valor presente dos retornos futuros ao investimento efetuado.

4. Custo-Benefício ou Índice de Lucratividade: baseia-se na razão entre o valor presente dos retornos futuros e o valor presente do investimento.

Orçamentos Financeiro

Para que o correcto planeamento financeiro se torne viável e exequível, é necessário o estabelecimento de metas objectivas, a recolha de informações, definições claras e, finalmente, a tomada de decisões estratégicas.

Quanto às metas operacionais, estas já foram exaustivamente discutidas nos capítulos anteriores, apresentadas como orçamento das actividades correntes da empresa.

No que diz respeito às metas financeiras, objecto do presente capítulo, podemos traduzi-las quantitativamente sob a forma de Fluxo de Caixa.

A tesouraria, sendo o coração financeiro da empresa, pode, em determinados momentos, apresentar saldos negativos; isso talvez não seja preocupante. No entanto, não deve apresentar tendência de valores crescentemente negativos, pois é, em última instância, reflexo de toda a actividade operacional.

Algumas definições são importantes e devem ser apresentadas antes mesmo da execução do orçamento, nomeadamente:

• Nível de crescimento real das vendas;

• Definição do ciclo financeiro em função das rotações de estoques, contas de clientes e prazos de fornecedores;

• Taxa de inflação;

• Diversidade de actividades.

Após esta fase, estamos prontos para a tomada de decisão a nível estratégico, devendo então estipular:

• Investimentos;

• Dividendos a pagar;

• Financiamentos;

• Aumentos de capital em dinheiro;

• Vendas de activos.

A tesouraria surge como consequência das decisões anteriores.

A forma de traduzir financeiramente as metas da empresa dá-se através da elaboração do Fluxo de Caixa e da projeção das principais Demonstrações Financeiras:

• Demonstração de Resultados;

• Balanço Patrimonial;

• Demonstração de Origens e Aplicações de Recursos.

Convido todos os estudantes a explorar as contribuições da Professora Ani Caroline G. Potrich no que concerne ao Orçamento Financeiro.

Fluxo de Caixa

A projeção do fluxo de caixa é uma actividade indispensável para todas as empresas. Isto é fundamental, pois, principalmente em economias inflacionárias como a nossa, a manutenção de saldos elevados de caixa pode implicar prejuízos devido à desvalorização constante do dinheiro.

Além desse efeito, existe também o custo de oportunidade: os juros ou outro montante que poderíamos auferir se o dinheiro estivesse aplicado de forma produtiva.

Outro ponto importante refere-se à falta de caixa, que também acarreta prejuízos para a empresa, aumentando os encargos na obtenção de empréstimos emergenciais e podendo comprometer a credibilidade da empresa junto aos seus credores.

O Orçamento de Caixa é preparado através de uma projeção das entradas e saídas de caixa durante o período em que se está orçando. O seu objectivo fundamental é informar a periodicidade e o montante das entradas e saídas futuras.

A elaboração do Orçamento de Caixa exige ajustes nos orçamentos de receitas e despesas já elaborados. Estes ajustes são necessários porque o orçamento, como a contabilidade, obedece ao Princípio da Competência do Exercício, que estabelece que as receitas e despesas devem ser atribuídas aos períodos de acordo com a data do facto gerador.

No Fluxo de Caixa, no entanto, não há tal preocupação; o importante são as datas de recebimento e pagamento.

Como os orçamentos parciais (vendas, compras, etc.) que compõem o Orçamento de Caixa seguem o regime de competência, é necessário transformá-los em regime de caixa. Para tal, convertem-se em fluxo de recursos de acordo com as políticas de pagamento e recebimento adoptadas pela empresa. Estas políticas são definidas previamente pela Alta Administração e devem respeitar os prazos de recebimentos e pagamentos.

Com este painel, o gerente financeiro passa a ter condições de determinar se haverá ou não necessidade de caixa; em caso positivo, pode então planear o financiamento dessas necessidades. Desta forma, estabelece-se um controlo efectivo sobre o caixa e a liquidez da empresa.

Demonstração de Resultados, Balanço Patrimonial e Fluxo de Fundos

As projeções da Demonstração de Resultados, do Balanço Patrimonial e do Fluxo de Fundos são, provavelmente, as peças mais importantes do processo orçamentário. Isto porque todos os orçamentos parciais discutidos nos capítulos anteriores convergem nessas projeções.

De acordo com os resultados apurados nessas projeções, pode-se alterar os orçamentos parciais. Esta revisão é necessária, pois, quando confeccionados e aprovados preliminarmente, ainda não se tem uma visão completa do conjunto nem do resultado final esperado.

Caso as projeções revelem situações desfavoráveis ou discordâncias com o planeamento, a Administração solicita aos departamentos envolvidos que modifiquem os seus planos, de forma a permitir que os resultados previstos sejam atingidos.

O Demonstrativo de Resultados fornece uma visão resumida dos componentes que determinarão o lucro líquido: a receita auferida com a venda de mercadorias ou serviços e os custos incorridos no processo de produção e comercialização desses produtos ou serviços.

Nem todas as empresas calculam o Balanço Patrimonial projetado, pois muitas acreditam que apenas a Demonstração de Resultados fornece uma visão suficiente da situação. Contudo, o Balanço Patrimonial Projetado é extremamente importante, pois:

• Fornece uma base para conferir a exatidão dos outros orçamentos;

• Permite determinar quais os empréstimos necessários e por quanto tempo.

Finalmente, o Fluxo de Fundos tem como objetivo mostrar a movimentação dos recursos financeiros da empresa. Este demonstrativo evidencia como as actividades e decisões repercutirão internamente, mostrando as fontes ou origens dos recursos e onde estes serão aplicados.

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Quando se fala em controle, está sempre subentendido o conceito de aferição de desempenho em relação a um padrão pré-fixado.

O controle possui estreita ligação com o planeamento desde o momento em que um plano começa a ser executado, ou seja, quando se torna operacional: é necessário que haja um controlo sobre ele. Tal controle tem como objetivo analisar o progresso do plano, identificar possíveis desvios e indicar ações corretivas.

Significa que, através do planeamento, são definidas, a priori, as metas e objetivos a serem alcançados pela empresa, e o controle, por sua vez, acompanha e analisa os resultados reais comparando-os com os planejados, tornando possível efetuar as correções em tempo hábil.

O Controle Orçamentário é uma técnica administrativa interna da empresa que permite à sua Alta Administração, uma vez pré-fixadas cada uma das suas atividades ou programas de ação a curto ou a longo prazo, acompanhar a execução desses programas, comparando objetivamente as diferenças surgidas entre previsões e realizações, com vistas à definição de responsabilidades e à tomada de decisões que afetam a alta política da organização.

O controle orçamentário é um processo de análise comparativa que consiste, basicamente, na comparação entre os resultados orçados e os resultados reais, com a finalidade de apurar variações, analisá-las e, a partir daí, adotar medidas corretivas em relação às variáveis controláveis, de forma a assegurar a obtenção dos resultados desejados (compatíveis com os apresentados no orçamento).

Tradicionalmente, o Controle Orçamentário é encarado como uma análise a posteriori dos fatos já ocorridos, pois se baseia em dados fornecidos pela contabilidade. Isso leva muitas vezes a crer que, como os fatos já ocorreram, não são mais passíveis de correção. Todavia, isso não é verdade.

Um Controle Orçamentário eficaz e eficiente não se limita à simples comparação, mas procura desenvolver um acompanhamento constante, permitindo que ações corretivas sejam tomadas em tempo hábil.

Vantagens do Controlo Orçamental

Todas as empresas possuem como instrumento de ação a venda de produtos ou serviços. Para que tal proposta seja alcançada, é necessária uma série de estimativas prévias (orçamento de produção, de compras, de matéria-prima, de mão-de-obra, etc.). Uma vez iniciado o processo de execução, surge o controle, que possui as seguintes vantagens:

1. O controle promove a vinculação de todas as atividades da empresa a um plano geral pré-estabelecido, tornando impossível que os planos sejam esquecidos ou desvirtuados completamente.

2. Possibilita a descentralização nas empresas, necessária devido à multiplicidade de atividades que a compõem. A descentralização ocorre na medida em que se definem as esferas de poder e responsabilidade desde a fase de planeamento.

3. Permite que as chefias tenham consciência da importância dos custos e da sua contribuição para os resultados da empresa.

4. A comparação real/previsto ajuda os administradores a identificarem problemas que ainda não foram resolvidos ou a evitarem que problemas já solucionados voltem a ocorrer.

5. Ao detectar problemas ainda sem solução, permite que sejam enumerados por ordem de prioridade e importância, auxiliando a administração a redirecionar decisões de forma eficiente.

6. Desenvolve o espírito de cooperação entre os funcionários, pois todos dependem da troca de informações. O controle ajuda a minimizar a falta de motivação e o desconhecimento dos objetivos finais, fazendo com que cada indivíduo se sinta responsável pelo seu setor e visualize melhor como o seu desempenho interage com os demais.

7. Contribui para que os responsáveis de cada setor conheçam melhor as unidades sob seu comando.

Para fins de análise, ou seja, de comparação, existem dois tipos básicos de padrão:

1. Padrão Histórico: consiste em comparar o desempenho atual com os obtidos em períodos anteriores àqueles que se está analisando. Esse tipo apresenta um grau elevado de ineficiência, pois as empresas estão em constante mutação, e um desempenho que foi favorável num determinado momento pode não o ser mais. Isto não significa que tal processo seja completamente inválido, pois, na falta de outro padrão, ele fornece ao menos os níveis de desempenho alcançados no passado.

2. Padrão Orçamentário: procura analisar os padrões pré-estabelecidos aquando da elaboração do orçamento. A finalidade básica deste padrão é isolar as variações controláveis daquelas não controláveis.

   • Variações não controláveis: são aquelas que decorrem de fatores externos à empresa, como, por exemplo, controle governamental, variações conjunturais, de mercado, entre outras. A administração não tem qualquer possibilidade de exercer um controle sobre fatos completamente desconhecidos ou imprevisíveis. Apesar de tais variações não estarem sob o controle da empresa, muitas vezes acarretam transformações que obrigam à reformulação de estratégias.

   • Variações controláveis: decorrem de atos ou decisões da empresa e, portanto, podem ser modificadas, eliminadas ou corrigidas pela administração. Estas variações são as mais importantes, pois explicam os problemas surgidos exclusivamente dentro da empresa, e não na indústria como um todo.

     
     

Princípios Básicos

Para que o processo de controle atinja seus propósitos, alguns princípios básicos devem ser obedecidos:

1. Continuidade: o Controle Orçamentário, como o Planeamento, é um processo em permanente evolução. A sua implantação é muitas vezes longa, exigindo constante aperfeiçoamento. Contudo, a partir do momento em que se inicia, já começa a apresentar resultados satisfatórios, e novas experiências vão sendo incorporadas ao longo do tempo, gerando vantagens e resultados favoráveis.

2. Plano Geral de Ação: o Controle, assim como o Orçamento Global, deve ser elaborado com base num Plano Geral de Ação.

3. Entrosamento com a contabilidade e com o sistema de custos: o controle deve estar perfeitamente integrado a estes sistemas.

4. Elaboração de relatórios em tempo hábil: os relatórios devem permitir que decisões sejam tomadas e desvios corrigidos de forma eficaz.

   
   

Sistema de Controlo Orçamental

O sistema de controlo orçamental é composto por várias fases:

1. Elaboração de orçamentos
   Preparação de orçamentos para todos os setores ou departamentos da empresa.

2. Comparação contínua e periódica
   Verificação do desempenho real em relação aos resultados orçamentados, de forma a identificar desvios ocorridos.

3. Análise e controlo dos desvios
   Avaliação detalhada dos desvios entre o desempenho real e o desempenho planeado.

4. Tomada de medidas corretivas
   Aplicação de ações adequadas quando ocorrem desvios significativos, garantindo que o desempenho real se alinhe com o planeado e desejado.

5. Revisão dos orçamentos
   Ajuste dos orçamentos tendo em consideração alterações importantes nas circunstâncias, sejam internas ou externas à empresa.

O Controle é de extrema importância, pois aponta as variações e distorções existentes, servindo de subsídio à tomada de decisões. É importante lembrar que as diferenças, ou seja, as variações (valor orçado menos valor realizado), ocorrem sempre.

Não devemos analisar todas as variações encontradas, apenas as de maior relevância. Focar em pequenas variações pode tornar o custo da investigação superior à própria variação. Antes de investigar as causas, é necessário estabelecer níveis de preocupação, ou seja, abaixo de um determinado valor ou quantidade, não há necessidade de análise.

Outro ponto fundamental refere-se ao nível de detalhe do orçamento: incluir itens que o responsável não pode controlar só sobrecarrega o seu raciocínio; ao mesmo tempo, excluir itens que podem ser controlados permite que medidas apropriadas sejam tomadas.

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Este trabalho de campo tem como finalidade a elaboração de um Plano de Resultados de curto prazo, considerando o período de: \(01/07/2021 \quad \text{a} \quad 31/12/2021\).

A empresa a ser analisada será de livre escolha da equipe.

O trabalho deverá ser entregue até \(10/06/2026\) e os grupos devem estar preparados para apresentá-lo e defendê-lo no dia \(10/06/2026\) .

Objectivo do Trabalho: Elaborar um plano orçamentário completo para o período definido, permitindo a análise da situação econômico-financeira da empresa.

Composição dos Grupos

\[ \begin{array}{c|c} \textbf{GRUPO A} & \textbf{GRUPO B} & \textbf{GRUPO C} & \textbf{GRUPO D} \\ \hline \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} \\ \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} \\ \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} \\ \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} \\ \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} \\ \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} & \text{Nome dos elementos} \\ \hline \mathbf{Empresa} & \mathbf{Empresa} & \mathbf{Empresa} & \mathbf{Empresa} \\ \end{array} \]

Estrutura do Trabalho

O trabalho está dividido em 7 etapas:

1. Etapa – Apresentação da empresa: 1,0 ponto

   • Traçar um perfil do empreendimento, sua evolução, breve notícia sobre o mercado em que atua, desafios a enfrentar,pontos fortes e fracos (logística, produção, distribuição,pós-venda, diagrama, etc.).

   • Definir objetivos de longo e curto prazo.

   • Importante: A equipe deve definir, em conjunto com a empresa, os objetivos para o período. Exemplos:

   \[ \text{Aumentar ou diminuir o faturamento em } x\% \]

   \[ \text{Aumentar o lucro líquido ou bruto em } x\% \]

2. Etapa – Orçamento de Vendas: 1,5 pontos

   • Estrutura: O orçamento deve ser apresentado: Por produto; Por área de vendas; Em unidades físicas; Em valores monetários.

   • Planeamento: O plano orçamentário deve ser: Semestral; Detalhado mês a mês; Referente ao período definido.

   • Outros Rendimentos: Devem ser considerados, por exemplo: Receitas de aluguéis; Rendimentos de aplicações financeiras.

3. Etapa – Orçamento de Produção: 2,0 pontos

   • Orçamento de Produção: Compreenderá um texto de apresentação e a projeção dos valores mensais de cada um dos itens que compõem o custo de produção/serviço/mercadoria, com a explicação dos mesmos.

   • Componentes: Custos relacionados a: Produção; Prestação de serviços; Mercadorias.

   • Planeamento: O plano orçamentário deve ser: Semestral; Detalhado mês a mês; Referente ao período definido.

4. Etapa – Orçamento de Despesas: 1,5 pontos

   • Orçamento de Despesas: Compreenderá um texto de apresentação e a projeção dos valores mensais de cada um dos itens que compõem as despesas da empresa, com a explicação dos mesmos.

   • Estrutura: Devem ser consideradas todas as despesas da empresa, com explicação de cada item.

   • Planeamento: O plano orçamentário deve ser: Semestral; Detalhado mês a mês; Referente ao período definido.

5. Etapa – Orçamento da Etapa Financeira: 2,0 pontos

   • Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) Projetada: em bases mensais e para o período, compreendendo o conjunto das operações.

   • Demonstração do Resultado do Exercício (DRE) Projetada: por produto e para o período, compreendendo o conjunto das operações

   • Outros Elementos: Orçamento de capital (investimentos); Orçamento financeiro (fluxo de caixa); Balanço patrimonial.

6. Etapa – Análise financeira e conclusões: 1,0 ponto

   • Análise financeira (indicadores).

   • Apresentação de conclusões da equipe sobre a posição econômico-financeira projetada. Principais dificuldades e obstáculos.

7. Etapa – Apresentação do trabalho: 1,0 ponto

   • Apresentação dos resultados para os demais colegas.

   • Cada equipe terá no MÁXIMO 10 minutos.

   • Equipe escolhida pelos colegas como aquela que melhor desenvolveu o trabalho e entregou o melhor resultado à empresa pesquisada ganhará 1,0 PONTO EXTRA na nota final do trabalho.

   
   

Avaliação

A equipe que apresentar o melhor trabalho, segundo avaliação dos colegas, receberá:

\[ +1,0 \text{ ponto extra} \]

Utilizem a CRIATIVIDADE para “vender” seu trabalho aos demais colegas. Apresentar de forma síncrona aos colegas ou em forma de vídeo previamente gravado e disponibilizado no momento da apresentação da aula.

Será permitido entregar fora do prazo (mesmo que este atraso seja desegundos). Porém, a EQUIPE perderá 20% da nota, possuindo como nota máxima na etapa atrasada o valor de 8,0 ao invés de um máximo de 10,0 pontos.