1 Vision stratégique des ventes globales à l’internationales
BMW doit réajuster sa stratégie internationale pour défendre ses parts de marché premium et préserver sa compétitivité globale.
Constats structurants :
Pression accrue sur les marchés historiques
Les concurrents premium européens et américains (Audi, Mercedes, Lexus, Porsche) érodent nos volumes en positionnant leur offre sur les mêmes segments clés.Menace croissante sur l’Asie
Les constructeurs chinois (MG, BYD, Xiaomi) gagnent rapidement des parts sur le SUV et l’électrique grâce à un coût inférieur et une montée en gamme progressive.Nécessité d’une adaptation différenciée
Les dynamiques commerciales et les préférences produits varient fortement selon les régions, les usages, et les gammes de modèles
Implication stratégique :
Une stratégie internationale segmentée par région et alignée sur nos forces différenciantes est désormais nécessaire.
2 Cartographie des dynamiques de marché
On observe un recul synchronisé des volumes autour de 2020 dans toutes les régions, cohérent avec l’impact du COVID-19 sur la demande et les capacités de production et surtout dû au confinement et la réduction des mobilités.
Toutefois, à partir de 2021, la reprise n’est pas linéaire : les fluctuations reflètent autant les contraintes d’approvisionnement des semi-conducteurs (McKinsey : Semiconductor shortage) que des arbitrages stratégiques de BMW privilégiant les segments à plus forte marge comme dans le rapport annuel de 2022.
La trajectoire post-COVID correspond donc moins à un simple rattrapage qu’à une reconfiguration du mix produit.
3 Architecture de l’offre motorisation (Hybride, Électrique, Essence) dans la stratégie globale
La politique commerciale actuelle du groupe s’inscrit dans une dynamique de développement progressif de nos gammes électriques et hybrides, conformément aux orientations présentées dans le BMW Group Report 2024. Les données récentes confirment une croissance significative de nos ventes sur ces deux segments, portée à la fois par l’évolution de la demande et par le renforcement de notre offre technologique.
Cependant, si la part du diesel a nettement reculé entre 2014 et 2020, notamment sous l’effet des politiques environnementales européennes et internationales ainsi que du Dieselgate ayant affecté Volkswagen, ce segment demeure stratégique dans certaines zones géographiques et pour des typologies de clientèle spécifiques.
4 Comparatif stratégique : Marché US vs Marché Asie & ajustements recommandés
La stratégie de maintien d’une offre diesel renouvelable sur le marché nord-américain s’avère pertinente. Les analyses sectorielles récentes (Financial Times) confirment qu’une part de la clientèle américaine demeure attachée à ce type de motorisation, notamment pour des usages longue distance et sur des segments SUV haut de gamme.
Dans le même temps, notre approche reposant sur un mix motorisations (diesel renouvelable, hybride et 100% électrique) est aujourd’hui cohérente avec l’évolution différenciée des attentes régionales. Cette stratégie nous permet de répondre aux besoins spécifiques du marché américain tout en renforçant notre positionnement face à des concurrents innovants tels que Toyota, tout en préservant l’image premium et technologique du groupe.
La Chine représente ~ 33% des ventes mondiales du groupe et principal moteur des ventes électriques BMW Annual Peport 2023. Sur le marché asiatique, notre position reste solide face à la concurrence européenne et aux constructeurs locaux. Toutefois, l’évolution rapide de l’offre électrique portée par des acteurs tels que BYD et MG nous impose d’ajuster notre stratégie produit. Il apparaît nécessaire de maintenir une offre diesel adaptée aux usages régionaux spécifiques, tout en renforçant notre gamme hybride afin de répondre à la demande croissante pour des solutions de transition technologique.
Par ailleurs, l’augmentation de nos capacités de production devra s’inscrire dans le cadre du plan de croissance mené avec nos partenaires industriels en Chine, conformément aux exigences locales en matière de coentreprises sino-occidentales. Cette étape est essentielle pour garantir notre compétitivité en termes de coûts, de délais et de disponibilité produit.
Dans ce contexte, je recommande la réalisation d’une analyse de risques et d’une étude de marché en intelligence économique visant à évaluer :
la fiabilité opérationnelle des partenaires potentiels
leurs coûts et capacités de production,
ainsi que leurs relations commerciales ou capitalistiques avec les constructeurs chinois concurrents.
Ces éléments permettront de sécuriser nos choix de partenariats, d’optimiser notre chaîne d’approvisionnement régionale et de consolider durablement notre position sur le marché asiatique.
5 Des dynamiques de marché différenciées nécessitant des stratégies régionales
Concernant l’Asie on peut accentuer notre stratégie d’opportunité de consolidation du cœur de gamme et d’accélération de l’hybride sur Entry & Lower Core pour contrer l’offensive BYD/MG. Pour le luxury le marché est à fort potentiel mais cyclique, nécessitant campagnes ciblées plutôt que du push de volume, il faut diriger la stratégie marketing asiatique en cycle de tendance de marché.
Pour le marché US il faut augmenter le potentiel de montée en gamme Premium et Upper Core, avec valorisation de l’image technologique BMW (hybride rechargeable + électrique premium).
De manière globale, le maintien d’une offre d’entrée de gamme constitue un levier essentiel de consolidation de nos volumes et de renforcement de la performance financière du groupe. Ce segment joue un rôle stratégique en tant que porte d’accès à la marque, permettant d’attirer de nouveaux clients, de développer une relation de long terme et, à terme, de favoriser la montée en gamme progressive vers nos modèles Premium et Luxury.
L’entrée de gamme n’est donc pas uniquement un segment de volume : elle représente un vecteur de fidélisation, d’extension de la base clientèle et de sécurisation des ventes récurrentes, contribuant ainsi directement à la dynamique globale de la marque BMW.
6 Changement de paradigme concurrentiel : montée en puissance des leaders nord-américains
6.1 Un marché asiatique structurellement plus concentré et sujet à des cycles de consolidation
L’analyse de l’indice Herfindahl-Hirschman (HHI) entre 2018 et 2024 met en évidence une concentration systématiquement plus élevée en Asie (≈930–960) qu’en Amérique du Nord (≈920–950).
Ce niveau traduit un marché dominé par un nombre réduit d’acteurs, typique des régions où les économies d’échelle et l’intégration verticale jouent un rôle déterminant.
Le pic observé en 2020 (HHI ≈960) correspond vraisemblablement à un épisode de consolidation accélérée, amplifié par la crise sanitaire :
rationalisation des capacités,
recentrage des clients sur les leaders établis,
perturbations logistiques renforçant les acteurs dominants.
Depuis 2021, le marché asiatique témoigne d’un reflux graduel de concentration, indiquant :
un retour progressif de challengers
une intensification concurrentielle régionale
une diversification des supply chains, particulièrement depuis la montée en puissance des acteurs chinois et coréens.
Implication stratégique : l’Asie reste un marché à forte intensité concurrentielle où la dynamique dominante alterne entre phases de consolidation rapide et réouverture du marché. Toute stratégie devra intégrer ce cycle de concentration/déconcentration afin d’optimiser la pénétration produit et les investissements.
6.2 Amérique du Nord : une structure concurrentielle plus stable mais en mutation récente
L’Amérique du Nord affiche historiquement un niveau de concentration plus modéré, reflétant un marché plus fragmenté et plus compétitif.
L’augmentation récente de l’HHI en 2024 (≈950), supérieure aux années précédentes, laisse entrevoir :
un renforcement des positions des leaders
des stratégies d’acquisition ciblées,
un recentrage des consommateurs sur les marques premium et technologiquement différenciées.
Implication stratégique : malgré une concurrence historiquement diffuse, le marché nord-américain semble évoluer vers une concentration accrue, créant un contexte favorable pour des acteurs premium capables d’investir fortement en innovation et en branding.
6.3 Enjeux et implications stratégiques
Asie : Les variations importantes du HHI invitent à surveiller les rapports de force entre grands acteurs. Les années à venir pourraient alterner entre phases d’ouverture du marché et reconcentration sectorielle.
Amérique du Nord : La montée progressive de la concentration crée un terrain propice à la renégociation des partenariats, à la réévaluation des marges et potentiellement à l’entrée plus difficile pour de nouveaux acteurs.
Globalement : Ces dynamiques opposées laissent entrevoir des opportunités distinctes :
Diversification et innovation en Asie pour répondre à une compétition de plus en plus mouvante.
Positionnement premium et stratégies de consolidation en Amérique du Nord.
7 Tendances à l’horizon 2028 : croissance contenue et consolidation des volumes sur les deux marchés
7.1 Modèle ARIMA construit à partir des données 2020–2024. IC 95 %.
L’analyse comparée de nos deux marchés principaux permet de mieux structurer notre offre et d’ajuster nos priorités commerciales. Les prévisions montrent une tendance à la baisse en Asie, possiblement liée au ralentissement économique chinois et à un environnement concurrentiel plus agressif sur l’électrique d’entrée de gamme.
À l’inverse, le marché nord-américain présente une dynamique plus stable, où nous consolidons progressivement notre part de marché grâce à un positionnement affirmé sur les segments Premium et SUV hybrides.
8 Conclusion
Concernant la qualité des données, il sera nécessaire de revoir les modalités de collecte et de classification utilisées par l’équipe Data, notamment sur la distinction des motorisations. À titre d’exemple, certains modèles apparaissent en M5 diesel, configuration qui n’existe pas dans notre gamme, ce qui indique un problème d’étiquetage ou d’agrégation des données. Ce point devra être corrigé avant d’aller plus loin afin de garantir la fiabilité des analyses.
Pour la prochaine réunion, nous proposerons :
Une segmentation des marchés via K-means, afin d’identifier clairement les clusters de demande (prix, gamme, usage, motorisation).
L’utilisation de modèles prédictifs complémentaires (ex. Prophet, Random Forest ou modèles hiérarchiques par région) pour affiner la projection des ventes par zone géographique et par modèle.
Une recommandation d’implémentation par région, basée sur les résultats croisés segmentation + prévisions.
Objectif : mieux ajuster l’offre par marché, renforcer la cohérence du mix motorisations et améliorer la précision des décisions d’implantation.