SHAPENING A GREEN LEAN SUPPLY CHAIN MANAGEMENT MATURITY MODEL FOR APLICATION IN SMES

Abstract

The main objective of this study is to outline the components and structure of a maturity model in Green Lean Supply Chain Management (GLSCM), based on a literature review. An exhaustive review of the state of the art on the topic was conducted using various scientific information sources. After conceptualizing GLSCM and identifying models adaptable to this study, the dimensions, variables, and practices to be included in the maturity model were determined. Finally, a GLSCM model structure applicable to SMEs in the region was developed. This work has identified and established the dimensions, variables, and practices, as well as the number of levels needed to outline a maturity model. Three main dimensions, twelve variables, forty-one associated practices, and three maturity levels (initial, intermediate, advanced) were defined, which allowed for the creation of a highly specific model in terms of its level of analysis.

Resumen

El objetivo principal de este estudio consiste en delinear los componentes y estructura de un modelo de madurez en Green Lean Supply Chain Management (GLSCM), a partir de una revisión bibliografíca. Se realiza una exhaustiva revisión del estado del arte correspondiente a la temática en diferentes fuentes de información científica, luego, conceptualizado el GLSCM, y detectados modelos adaptables al estudio, se identifican y establecen las dimensiones, variables y prácticas a incluir en el modelo de madurez. Finalmente, se realiza la estructura de un modelo de GLSCM de aplicación en PYMES de la región. Este trabajo ha identificado y establecido las dimensiones, variables y prácticas, así como número de niveles para delinear un modelo de madurez. Se formulan tres dimensiones principales, doce variables, cuarenta y uno prácticas asociadas, y tres niveles de madurez (inicial, intermedio, avanzado) lo que ha permitido un modelo sumamente específico en su grado de análisis.

Keywords: Green Lean Supply Chain, Maturity, SME

Palabras clave: Green Lean Supply Chain; Madurez; Pymes

1. Introducción

El crecimiento de la complejidad de los entornos industriales en las últimas décadas ha demandado nuevos modelos conceptuales para que las empresas se mantengan competitivas. Además, los desafíos involucrados en la gestión de las cadenas logísticas surgen con una velocidad y criticidad cada vez mayores. La lucha por el éxito ocurrirá en el contexto de cadenas productivas y no de empresas individuales (Neres et al., 2016).

Estas realidades han impulsado a fabricantes a buscar modos avanzados de cadenas de suministro (Supply Chain SC en inglés) que permitan la transferencia de productos en plazos de entrega cortos. Mejorar la eficacia y la eficiencia de las SC representa un desafío alineado a la competitividad de las empresas manufactureras (Singh & Pandey, 2015).

Las organizaciones avanzadas están ajustando esfuerzos para mejorar la eficiencia de las SC, centrándose en las relaciones con proveedores, las capacidades de producción y logística, e introduciendo principios Lean en los procesos de toda la cadena. La metodología de la logística integrada y la gestión de la cadena de suministros (Supply chain management SCM en inglés) implica la optimización de los recursos utilizados por el sistema logístico (Sandybayev & Makalesi, 2020).

Además, algunas investigaciones recientes sobre Lean Management (LM) sugieren que implica comprender los clientes y proveedores, considerándolo como una de las nuevas fronteras de la investigación en Lean. Por lo tanto, debido a una creciente presión competitiva por plazos más cortos en tiempos de entrega, mejor uso de recursos y reducción de desperdicios, los principios de LM se han incorporado en los enfoques integradores de la SC (Frederico & De Souza, 2017; Pereira Soares et al., 2021).

Complementar las herramientas Lean con aquellas de la SC inducen un ambiente donde la organización se integra interna y externamente, con proveedores y clientes; establece objetivos, tiene un sistema de gestión, planificación y programación; se apoya en métricas y recopilación de datos; el cambio y la mejora continua se traducen en parte natural de la organización (Plenert, 2007). En otras palabras, una SC Lean, emplea esfuerzos de mejora continua que se centran en eliminar desperdicios o pasos que no agregan valor a lo largo de la cadena (Daud & Zailani, 2011).

En este sentido, las SC necesitan proporcionar una combinación de características estratégicas como lean, agilidad, resiliencia, sostenibilidad, integración, con uso efectivo de la información y tecnologías de la comunicación (TIC). Combinarlas puede ser una idea eficaz para desarrollar modelos más completos para la madurez de SCM. Sin embargo, los trabajos publicados necesitan profundizar la investigación sobre adecuación y tratamiento y cerrar las brechas en el ámbito de madurez SCM (Cheshmberah & Beheshtikia, 2020).

Por otro lado, los modelos de madurez pueden servir como herramientas para medir la sostenibilidad. Sin embargo, la mayoría de las investigaciones al respecto enfatizan en los objetivos económicos, pasando por alto los ambientales y sociales. En ellos predomina el estudio de flujos de información y productos físicos en una lógica directa, sin considerar el proceso de retorno. En un entorno dinámico, incierto y complejo, se necesitan enfoques ágiles, flexibles, resilientes y sostenibles. La investigación futura debería centrarse en el desarrollo de modelos de madurez de múltiples atributos para mejorar las prácticas SCM, por ejemplo incorporar los paradigmas lean y agile (Ferraro et al., 2023).

En este marco contextual, surge este trabajo, que plantea como su objetivo principal delinear los componentes y estructura de un modelo de madurez en Green Lean Supply Chain Management (GLSCM), a partir de una revisión de la bibliografía disponible.

2. Método

Luego del desarrollo del Capability Maturity Model en 1993, el concepto de modelo de madurez (MM) se volvió ampliamente aceptado entre los investigadores y gestores. Bititci et al. (2015) considera un MM como una matriz de prácticas que define, para cada área organizacional, el nivel de formalidad, sofisticación e incorporación de prácticas desde ad hoc hasta optimizado.

Rosemann & De Bruin (2005) describen la madurez de manera más pragmática, como una medida para evaluar las capacidades de una organización en relación con una disciplina determinada. Los modelos de madurez son marcos multinivel que describen un camino típico de desarrollo de las capacidades organizacionales (Poeppelbuss & Roeglinger, 2011). Según Cheshmberah & Beheshtikia (2020), en general, los modelos de madurez se caracterizan por tener: número de niveles; denominación representativa de cada uno; descripciones para cada nivel; una serie de dimensiones a evaluar; actividades definidas para cada dimensión; y una descripción clara de cada actividad en cualquier nivel de madurez.

Con respecto al concepto de Lean Supply Chain (LS) existen numerosas publicaciones que lo definen. En el estudio de Abu Nimeh et al. (2018), se comparten varias conceptualizaciones de LSC. Una de ellas expresa que LSC refiere a la implementación de los principios Lean a través de la totalidad de la SC, mientras que otra define LSC como un conjunto de organizaciones directamente vinculadas por flujos de productos, servicios, información y fondos, que trabajan de manera colaborativa para reducir costos y desperdicios al obtener de manera eficiente lo que se necesita para satisfacer las necesidades de los clientes individuales.

Uno de los principales desafíos que enfrentan las empresas cuando inician la implementación de Lean es la mayor integración con sus proveedores y clientes clave. En este punto, definir qué prácticas LM aplicar a lo largo de SC para eliminar desperdicios, reducir costos y aumentar la flexibilidad. Estas prácticas se aplicadan en todo el proceso desde la realización de un pedido a los proveedores hasta la distribución y entrega del producto al cliente, de manera que todas las actividades se optimicen desde el punto de vista del cliente final. Este proceso se conoce como Gestión de la Cadena de Suministro Lean (Lean Supply Chain Management LSCM en inglés) (Moyano-Fuentes et al., 2018).

Una SC eficiente debería permitir un flujo de bienes, servicios y tecnología de proveedores a clientes sin desperdicio con una estrategia basada en el largo plazo con compromiso con los socios de la SC, con un enfoque cooperativo y sistemático donde está presente la eliminación de desperdicios a lo largo de la cadena (Tortorella et al., 2017; Yusuf et al., 2004).

Por su parte, se define Grenn supply chain (GSC) como la coordinación de la SC de una forma que integre aspectos ambientales y considere las actividades interorganizacionales, (Machado & Davim, 2017), incluyendo diseño de productos, abastecimiento y selección de materiales, procesos de fabricación, entrega del producto final a los clientes, así como la gestión del producto después de su vida útil (Srivastava, 2007).

Las prácticas verdes de gestión de SC pueden figurar como eficiencia energética, reducción de emisiones de gases de efecto invernadero, conservación o procesamiento de agua, reducción de residuos, del embalaje o uso de envases biodegradables, reciclaje/reutilización de recursos (Hervani et al., 2005; Machado & Davim, 2017).

Los resultados indican que las empresas con alto nivel de madurez tienden a demostrar mayor adopción de prácticas ambientales responsables que sus pares de menor rendimiento. Esto introduce el paradigma Green, en SC, donde es relevante la integración de la SC en la mejora de prácticas de sostenibilidad y desempeño. En Kang et al. (2018) los hallazgos sugieren que la integración de proveedores y clientes son facilitadores vitales para la gestión de la sostenibilidad, tanto dentro como entre organizaciones y funcionan como complementos.

Diferentes prácticas han sido usadas en la literatura para medir la LSCM (Abu Nimeh et al., 2018) y la GSCM (Correia et al., 2023). Sin embargo, no se identifican fácilmente modelos de madurez de Supply Chain que incorporen el enfoque Lean y Green simultaneamente.

En este sentido, este trabajo intenta realizar un aporte a este gap detectado en la literatura, a partir del diseño de la estructura de un modelo de madurez, identificando las dimensiones, variables, y niveles madurativos.

Con respecto a la metodología la difusión de numerosos estudios en repositorios científicos dispuestos en formato digital, ha facilitado el acceso a la información, y en consecuencia, el proceso de investigación. La FIGURA 1 muestra la secuencia de actividades de la estrategia metodológica, entendiéndose las primeras fases como exploratorias en el campo de interés, para luego ir acotando la búsqueda y análisis en estudios específicos.

Inicialmente, se realiza una exhaustiva revisión del estado del arte correspondiente a la temática abordada (Lean Supply Chain Management, Green Supply Chain Management, Modelos de Madurez, su aplicación en PYMES) en diferentes fuentes de información científica impulsado con búsqueda en bases de datos reconocidas. En segundo lugar, identificados los antecedentes, conceptualizado el GLSCM, y detectados modelos de LSCM y GLSC adaptables al estudio, se identifican y establecen las dimensiones, variables y prácticas a incluir en el modelo de madurez. Por último, se realiza la estructura de un modelo de GLSCM de aplicación en PYMES de la región teniendo en cuenta un número determinado de niveles de madurez.

Figura 1. Etapas de la metodología de investigación. Fuente: Elaboración propia

3. Desarrollo

En la primera etapa de la investigación, se realiza la revisión de la literatura sobre GLSCM, identificación y análisis de estudios con modelos de madurez, que permitieron conceptualizar esta temática. En lo que respecta a la revisión bibliográfica específica en MM en SC, las publicaciones identificadas y analizadas trabajan mayoritariamente con modelos de madurez en los dominios de sostenibilidad (6) y colaboración e integración (5), mientras que con respecto al dominio Lean se encuentra escasa disponibilidad de modelos de madurez en el entorno de la SC, destacándose sólo dos (2) artículos identificados (Rohvein et al., 2024).

La segunda fase del estudio se enfoca en determinar dimensiones, variables y prácticas asociadas, que sean útiles para el diseño del MM. En su estudio, Abu Nimeh et al. (2018) encontró cinco prácticas como aquellas más comúnmente usadas en la literatura: sistema JIT, flujo de información, relaciones con proveedores, relaciones con clientes, y reducción de desperdicio. Cvetić et al. (2021), en su revisión bibliográfica para la aplicación de LSCM, identifica un conjunto de prácticas: gestión de la tecnología de información, gestión de proveedores, eliminación de desperdicios, manufactura JIT, gestión de la relación con clientes, gestión logística, involucramiento de la dirección y mejora continua. Tortorella et al. (2017) ha validado empíricamente 4 grupos de 22 prácticas LSCM interconectadas e internamente consistentes: gestión relacional con clientes y proveedores, gestión logística, eliminación de desperdicios y mejora continua, y compromiso de la dirección.

Mugoni et al. (2023) en su estudio buscaron determinar la influencia de las prácticas de gestión de la cadena de suministro sostenible en el rendimiento ambiental mediante una revisión sistemática y un análisis de contenido. Los resultados hallados demuestran que existe evidencia considerable de que las prácticas sostenibles en SCM como las Compras Verdes, Fabricación ecológica, Distribución ecológica, Producto ecológico, diseño, sistemas de información ecológicos y logística inversa afectan positivamente el desempeño ambiental. Acciones como fomentar y promover la reducción del uso en origen, tecnologías más limpias, mejora en la logística y menores emisiones contribuyen a un mejor desempeño ambiental.

En la tercera y última etapa de este estudio, se avanza en la estructuración del MM de GLSCM, siguiendo la propuesta de Cheshmberah & Beheshtikia (2020), estableciendo dimensiones de análisis, cantidad y denominación de niveles, entre otros elementos. A partir de las variables identificadas, se diseña la estructura del Modelo de Madurez, siguiendo la siguiente cadena lógica: Dimensión → variable/s → práctica/s.

TABLA 1 - Estructura genérica del modelo de madurez a partir de Cheshmberah et al. (2020). Fuente: Elaboración propia

Dimensión	Variable	Práctica	Nivel_1	Nivel_2	Nivel_N
D1	V1, V2	P1, P2, P3
D2	V3	P4, P5, P6
Dn	Vi	Pj, Pk

Para el diseño del modelo de madurez de GLSCM, se consideran tres dimensiones principales: Supply Chain Management, Enfoque Lean y Enfoque Green. Cada dimensión se desagrega en un conjunto de variables, identificadas en la revisión de la literatura, y cada variable se ramifica en una o más prácticas (Chiodi et al., 2024). En las TABLA 2, 3 y 4, se exponen las variables y prácticas asociadas a cada uno, para las dimensiones SCM. Enfoque Lean y Enfoque Green, respectivamente.

TABLA 2 - Dimensión Supply Chain Management. Fuente: Elaboración propia

Categoría	Variables	Prácticas	Referencias
Flujo de información	TICs	Sistema integrado de tecnología de la información (intercambio de datos electrónicos -EDI)	Pereira Soares et al. (2021)
		Sistemas ERP, Software de ruteo, sistema de gestión de almacenes y transporte, almacenes automatizados y sistemas automatizados de manufactura	Frederico & De Souza (2017)
Integración/ Colaboración	Gestión de proveedores	Proceso formal de selección y evaluación de proveedores.	Tontini et al. (2016)
		Gestión de relaciones	D. Ho et al. (2016)
			T. Ho et al. (2020)
		Keiretsu (Coalición colaborativa) KyoryokuKai (Asociación cooperativa) Estrategia de intervención (priorizar proveedores) Estrategia de cascada (Exigir requisitos al proveedor) Contrato de largo plazo”	Pereira Soares et al. (2021)
	Gestión logística	Gestión de compra	Tontini et al. (2016)
		Gestión de almacenamiento, Sistema de manejo de materiales (proceso de recepción, almacenamiento y preparación de pedidos)	Pereira Soares et al. (2021)
		Gestión de inventarios, Política Inventarios	Tontini et al. (2016)
		Gestión de distribución	Machado & Davim (2017)
	Gestión de cliente	Gestión de relaciones	D. Ho et al. (2016)
			T. Ho et al. (2020)
		Requerimientos	Dos Santos Bento & Tontini (2018)
		Satisfacción del cliente	Dos Santos Bento & Tontini (2018)
		Pronostico de la demanda	Pereira Soares et al. (2021)

TABLA 3 - Dimensión: Enfoque Lean. Fuente: Elaboración propia

Categoría	Variables	Prácticas	Referencias
Gestión por procesos	Formalización	- Identificar, relevar y documentar procesos clave - Analizar, medir y mejorar procesos clave - Estandarizar procesos clave - Analizar y reducir la variabilidad del proceso	McCormack & Johnson (2003)
	JIT	- Entrega en lotes pequeños - Sistema pull - Previsión precisa de la demanda y equilibrio del inventario	Pereira Soares et al. (2021) Reefke & Sundaram (2018)
Medición de desempeño	KPI (indicador clave de rendimiento)	- Definición y medición de indicadores clave de desempeño claros - Medida de cada proceso SC (inventario, transporte, flujo de dinero, manufactura, entrega y almacenamiento), medida de calidad, medida ambiental, sistema de medición de desempeño (balanced scorecard, medida de relación con el cliente)	Reefke & Sundaram (2018) Frederico & De Souza (2017)
Mejora continua	Eliminación de desperdicios	- Reducción de desperdicios (Sobreproducción, Transporte, Espera o retraso, Inventario innecesario, Procesamiento inadecuado, Movimiento, Defectos) - Identificación y eliminación de actividades que no agregan valor. Mapa de flujo de valor (Value stream mapping) - Procedimientos de trabajo estandarizado	Pereira Soares et al. (2021)
	Resolución de problemas	- Herramientas de calidad - Equipo Kaizen	Frederico & De Souza (2017) Hernández & Vizán (2013)

TABLA 4 - Dimensión: Enfoque Green. Fuente: Elaboración propia

Categoría	Variable	Prácticas	Referencias
Ambiente	Recursos Naturales	Consumo eficiente de sustancias peligrosas y/o tóxicas	Mugoni et al. (2023)
		Consumo sostenible de recursos	Mugoni et al. (2023)
		Utilización de materiales renovables y alternativos	Reefke & Sundaram (2018)
		Uso eficiente de la energía eléctrica	Mugoni et al. (2023)
		Utilización de energías alternativas	Mugoni et al. (2023)
	Estandares, regulaciones y comunidad	Gestión de los requerimientos legales	Frederico & De Souza (2017)
		Gestión de los requerimientos corporativos / de otro tipo	Mugoni et al. (2023)
		Uso de sistemas de gestión ambiental	Mugoni et al. (2023)
		Iniciativas de responsabilidad social	Frederico & De Souza (2017)
		Involucramiento con entidades gubernamentales y no gubernamentales	Frederico & De Souza (2017)
	Prácticas sustentables (tecnologías)	Reducción de generación de residuos sólidos y semisólidos	Mugoni et al. (2023)
		Adecuación de la descarga de efluentes líquidos	Mugoni et al. (2023)
		Reducción de emisiones gaseosas	Mugoni et al. (2023)
		Reducción de accidentes / incidentes ambientales	Mugoni et al. (2023)

El próximo paso en la construcción del MM es la definición de los niveles de madurez, según propone Cheshmberah & Beheshtikia (2020). En este caso, se decide por la estructuración en tres niveles de madurez, inicial, intermedio y avanzado, y cada nivel se desagrega en cumplimiento parcial o total. El número de niveles se vincula con la complejidad organizacional de las Pymes, donde se aplicará esta herramienta.

4. Conclusiones

La revisión de la literatura sobre la temática en este estudio ha permitido identificar un gap o laguna, por la escasa existencia de publicaciones enfocadas en modelos de madurez en Supply Chain Management, incluyendo el paradigma Leany Green, lo que constituye un potencial punto de interés científico y empresarial.

Este trabajo ha identificado y establecido algunos componentes (dimensiones, variables y prácticas), así como número de niveles para delinear un modelo de madurez de GLSCM enfocado en Pymes. Se formulan tres dimensiones principales, doce variables, y cuarenta y uno prácticas asociadas, lo que ha permitido un modelo sumamente específico en su grado de análisis. Se han establecido tres niveles de madurez (inicial, intermedio, avanzado) y dos subniveles en cada uno.

Los próximos pasos en esta investigación consisten en validar el modelo de madurez propuesto mediante aplicación en empresas pymes de la región de influencia de la universidad que realiza este estudio. Al momento se cuenta con una descripción previa de la definición de cada uno de los niveles y subniveles y se ha diseñado el artefacto de recolección de información para el trabajo de campo.

5. Referencias

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