HI-GAS DEFINITIVO
Eco. Pablo Díaz Jurado
2025-08-27
Resumen Ejecutivo
El presente documento analiza la viabilidad del lanzamiento de “HI Gas”, una aplicación móvil para la entrega de cilindros de gas licuado de petróleo (GLP) de 15 kg en Quito, Ecuador. El análisis concluye que el mercado presenta una oportunidad estratégica significativa, impulsada por la brecha entre la informalidad de la distribución tradicional y la inmadurez de las soluciones digitales existentes. El modelo de negocio propuesto para “HI Gas” se basa en una plataforma tecnológica de intermediación que profesionalice y digitalice el servicio de entrega, capitalizando el margen de ganancia del flete no regulado.
Los hallazgos clave de esta investigación revelan que los actores digitales actuales, como Duragas Express y Easy Gas, han validado el modelo de negocio, pero presentan deficiencias críticas, particularmente en la seguridad de los datos. Se ha identificado que la aplicación de Duragas Express no encripta la información del usuario en tránsito, lo que representa un riesgo significativo y una vulnerabilidad competitiva.
Por el contrario, un competidor regional como LojaGas ha demostrado la capacidad de implementar buenas prácticas de encriptación de datos, un estándar que “HI Gas” debe adoptar como pilar de su propuesta de valor.
Se recomienda lanzar “HI Gas” con un enfoque en tres pilares estratégicos:
- Tecnología y Seguridad: Construir una plataforma robusta que garantice la encriptación de datos, la transparencia de precios y la geolocalización en tiempo real.
- Modelo de Intermediación: Operar con una red de distribuidores autorizados existentes, mitigando el alto capital inicial y el riesgo regulatorio asociado a la comercialización directa del producto.
- Marketing de Confianza: Posicionar la marca como un sinónimo de seguridad, transparencia y eficiencia en un mercado históricamente informal.
El éxito del proyecto dependerá de su capacidad para construir una red leal de repartidores al ofrecer un modelo de valor superior y, al mismo tiempo, ganarse la confianza del consumidor final en un mercado con un claro potencial de crecimiento.
1. Panorama General del Mercado de GLP Doméstico en Quito
El mercado de distribución de GLP en Ecuador es un ecosistema complejo, caracterizado por una fuerte regulación en la comercialización del producto, pero una flexibilidad considerable en el servicio de entrega. Comprender esta dualidad es fundamental para identificar la oportunidad de negocio.
1.1. Contexto Regulatorio y Cadena de Valor del GLP en Ecuador
La cadena de valor del GLP en Ecuador está claramente definida y supervisada. La Empresa Pública Petroecuador es la principal entidad encargada del despacho de GLP, abasteciendo a los sectores doméstico, industrial, agroindustrial y vehicular a través de sus terminales. En el año 2022, la demanda nacional de GLP alcanzó 14.1 millones de barriles equivalentes, de los cuales solo el 11.4% fue cubierto por la producción nacional, requiriendo importaciones para satisfacer el 88.6% restante.
La regulación del sector es responsabilidad de la Agencia de Regulación y Control de Energía y Recursos Naturales No Renovables (ARCERNNR), la cual establece los requisitos para la comercialización y distribución de GLP.Su reglamento determina que la venta de GLP en cilindros al consumidor final debe realizarse exclusivamente a través de distribuidores autorizados y registrados que mantengan contratos con comercializadoras.
Las principales comercializadoras, con base en datos de 2021, son Duragas con una participación del 40.01% y Eni Ecuador S.A. con el 31.81%, seguidas por otros actores como Congas, Austrogas y Lojagas.
La cadena de valor se segmenta de la siguiente manera:
- Producción y/o Importación: A cargo de EP Petroecuador.
- Envasado: Realizado por las empresas comercializadoras autorizadas.
- Distribución Mayorista: A través de centros de acopio que entregan el producto envasado a los depósitos y vehículos de transporte.
- Distribución Minorista: A través de los depósitos de distribución y los vehículos de transporte (camiones de reparto) que llevan el producto al consumidor final.
El precio del producto en sí está estrictamente regulado. El Ministerio de Energía y Minas ha confirmado que el precio del cilindro de GLP doméstico de 15 kg se mantiene en $1.65 en los depósitos de distribución. Sin embargo, la brecha de precios entre el costo del producto y el costo de la entrega a domicilio es donde se origina la oportunidad de negocio. El Ministerio de Gobierno ha reconocido que el precio de entrega a domicilio puede ascender hasta los $3.00, aunque no debe superarlo. La diferencia entre el precio regulado de $1.60 y el precio real de entrega (observado en hasta $3.40 o $3.50 en el mercado) constituye el costo del servicio de transporte y entrega. Este margen no regulado es el pilar financiero sobre el cual se puede construir una plataforma de intermediación como “HI Gas”. Al centrarse en digitalizar el servicio y no en la comercialización directa del producto, el modelo de negocio se mantiene dentro del marco legal, evitando los estrictos requisitos y riesgos de ser un comercializador autorizado.
1.2. Estadísticas de Consumo y Perfil del Mercado en Quito
La disponibilidad de datos oficiales y recientes sobre el consumo de GLP específicamente en Quito es limitada. Los informes del Ministerio de Energía, Petroecuador y el INEC generalmente ofrecen estadísticas a nivel nacional o por provincia. Esta falta de información granular constituye un desafío, pero a la vez, una oportunidad. A falta de datos oficiales recientes, es posible estimar el mercado potencial de Quito utilizando el censo nacional y las tendencias de consumo.
Según el Censo de 2022, la población total de Ecuador es de 16,938,986 habitantes, con un tamaño promedio de hogar de 3.3 personas. Con una población aproximada de 3 millones en Quito, se puede estimar que la ciudad alberga a más de 900,000 hogares. El uso de combustibles limpios como el gas en cilindros para cocinar ha mostrado una tendencia creciente a nivel nacional, mientras que el uso de leña y carbón se ha reducido casi a la mitad entre 2010 y 2022, pasando de un 6.8% a un 3.5%. Esta tendencia confirma la alta penetración del GLP en los hogares urbanos.
Aunque no se dispone de datos de consumo específicos para Quito, se puede inferir el tamaño del mercado a partir de las estadísticas nacionales. Por ejemplo, en 2019, EP Petroecuador despachó 1,198,800,060 kg de GLP.5 Con una estimación conservadora de un cilindro de 15 kg por hogar al mes, un mercado de 900,000 hogares representa una demanda sustancial.
Esta brecha de información pública sobre la demanda y el consumo a nivel de ciudad es un factor que puede ser capitalizado por una plataforma digital. Los actores tradicionales de la cadena de valor operan con datos fragmentados, lo que limita su capacidad para optimizar la logística y el inventario. Al lanzar una aplicación móvil, “HI Gas” no solo ofrecerá un servicio, sino que también se convertirá en una valiosa herramienta de inteligencia de mercado. Cada pedido, con su ubicación y frecuencia, generará un conjunto de datos en tiempo real que permitirá optimizar las rutas de entrega, predecir la demanda en zonas específicas y refinar la estrategia de crecimiento de una manera que los competidores actuales, que operan con modelos tradicionales o tecnológicos deficientes, no pueden lograr.
2. Análisis del Ecosistema de Aplicaciones y Distribución Actual
El mercado de distribución de gas a domicilio en Quito está fragmentado, con un gran volumen de transacciones que aún se realizan por teléfono y whatsApp. Sin embargo, ya existen actores que han incursionado en el espacio de las aplicaciones móviles, aunque con claras deficiencias.
2.1. Aplicaciones de Delivery de Gas Existentes
La digitalización del servicio de gas a domicilio en Ecuador está en sus primeras etapas. La investigación ha identificado a dos actores principales con una presencia digital:
Duragas Express: Esta aplicación, vinculada a la principal comercializadora de GLP del país, ha sido lanzada con el objetivo de modernizar la experiencia del cliente. Entre sus funcionalidades se incluye la opción de pagar con tarjeta de crédito o débito, programar entregas y realizar un seguimiento del pedido. Sin embargo, el análisis técnico revela un riesgo de seguridad crítico. La información proporcionada en la tienda de aplicaciones indica que la aplicación puede recopilar datos de ubicación, financieros y de otro tipo, y lo que es más preocupante, los datos no están encriptados en tránsito. Esta vulnerabilidad es inaceptable para una aplicación que maneja información sensible y representa un riesgo de seguridad directo para el usuario. Además, su cobertura, en su lanzamiento, se ha centrado en sectores específicos de Guayaquil, con una promesa de expansión a otras zonas que puede no haberse materializado completamente en Quito.
Easy Gas: Se publicita como una plataforma que facilita la entrega de gas, destacando funcionalidades como el pago con tarjeta y la asignación del repartidor más cercano, con una red de más de 160 repartidores en Quito. Las reseñas de usuarios en su sitio web elogian la conveniencia y la sensación de seguridad al saber quién entregará el gas.
LojaGas Clientes: Aunque no opera en Quito, esta aplicación regional es un ejemplo de buenas prácticas tecnológicas. A diferencia de Duragas Express, su ficha técnica de seguridad en Google Play Store declara que los datos están encriptados en tránsito y no se comparten con terceros, lo que establece un estándar de seguridad superior para el mercado.2
La siguiente tabla comparativa resume los hallazgos clave de estas plataformas.
La tabla resalta que, si bien existen soluciones digitales, ninguna de
ellas combina una red de servicio robusta con un compromiso explícito y
verificable con la seguridad de los datos. Esta brecha representa la
principal oportunidad para “HI Gas”.
2.2. Problemas Comunes y Barreras de Entrada
El mercado actual de distribución de gas presenta una serie de problemas sistémicos que una solución digital puede resolver. Estos problemas van más allá de la simple conveniencia y afectan la confianza y la seguridad del consumidor.
Problemas Tecnológicos: Como se ha demostrado, la falta de encriptación de datos es un problema grave en el mercado de aplicaciones de delivery de gas. A esto se suma la inconsistencia en la geolocalización y la falta de funcionalidades de seguimiento confiables, que a menudo frustran a los usuarios.
Problemas Logísticos y de Mercado: El modelo de distribución tradicional es vulnerable a la especulación y al desabastecimiento. Se ha documentado que los cilindros de gas pueden ser desviados a otras regiones, lo que crea escasez artificial en Quito y permite a los distribuidores no regulados elevar los precios por encima de los límites informales. Esto genera desconfianza y la percepción de un servicio de mala calidad, además de ser un riesgo para la cadena de suministro.
Barreras de Adopción: A pesar de la alta penetración de teléfonos móviles en la población, una gran parte de las transacciones de gas a domicilio todavía se realiza a través de llamadas telefónicas. La dependencia del pago en efectivo es otra barrera, ya que el manejo de grandes cantidades de dinero en un entorno de reparto a domicilio aumenta el riesgo de seguridad tanto para el cliente como para el repartidor.
Todos estos problemas no son incidentes aislados, sino síntomas de la ineficiencia subyacente de un sistema de distribución de última milla que opera en gran medida de manera manual y fragmentada. El mercado carece de visibilidad centralizada. La digitalización no solo ofrece una forma más cómoda de pedir gas, sino que resuelve estos problemas sistémicos: un pedido geolocalizado a través de una aplicación con pago digital reduce la dependencia del efectivo, optimiza las rutas para los repartidores y genera datos sobre la demanda en tiempo real que pueden mitigar el riesgo de desabastecimiento en zonas específicas. El valor de “HI Gas” no reside simplemente en la entrega, sino en la profesionalización y la capacidad de resolver los problemas de confianza del sistema de distribución.
3. Análisis Detallado de Precios y Rentabilidad
La viabilidad financiera de “HI Gas” se asienta en la estructura de precios del GLP doméstico en Ecuador y, en particular, en el margen de ganancia que se genera en el servicio de entrega.
3.1. Comparativa de Precios: Regulado vs. Mercado
El precio del cilindro de gas doméstico de 15 kg en los depósitos de distribución está fijado por el estado en $1.65, un valor que ha sido confirmado por el Ministerio de Energía y Minas. Este es el costo base del producto para el distribuidor.
En contraste, el precio real que el consumidor paga por la entrega a domicilio en Quito es significativamente mayor. Si bien el Ministerio de Gobierno ha manifestado que el precio no debería superar los $3.00, las plataformas digitales y los distribuidores de la prensa reportan precios más altos. Por ejemplo, Duragas Express anuncia un precio final que incluye el envío de $3.40, mientras que una carta al editor en el periódico El Comercio menciona un costo de $3.50.
La diferencia entre el precio regulado en el depósito ($1.65) y el precio final de entrega (entre $3.00 y $3.50) oscila entre $1.40 y $1.90. Esta diferencia representa el costo del servicio de entrega, que incluye la logística, el tiempo del repartidor y la utilidad. Una estimación publicada en la prensa sugiere que una “utilidad justa para el transportista” sería de $1.00 por cilindro, lo que valida la existencia de un margen de ganancia considerable en el flete.
El modelo de negocio de “HI Gas” se construirá sobre este flete no regulado. Al operar como una plataforma de intermediación, la empresa no tendrá que preocuparse por los precios de comercialización del producto en sí, sino por la optimización y monetización del servicio de entrega. La rentabilidad se derivará de una comisión sobre cada entrega, lo que permite un modelo de negocio escalable, ágil y con un menor riesgo regulatorio que el de los comercializadores directos. La plataforma se convierte en el puente entre los distribuidores autorizados y los consumidores finales, asegurando transparencia y eficiencia en un segmento del mercado que es actualmente opaco y propenso a la especulación.
4. Plan Estratégico de Lanzamiento para HI Gas
El éxito de “HI Gas” requiere una estrategia multifacética que combine una tecnología superior, una logística eficiente y una comunicación de marca clara y atractiva.
4.1. Tecnología y Producto
El pilar tecnológico de “HI Gas” debe ser la seguridad y la confiabilidad. La aplicación debe estar diseñada para superar las deficiencias de la competencia y establecer un nuevo estándar en el mercado.
Seguridad: La encriptación de datos es no negociable. Todos los datos sensibles, desde la ubicación del usuario hasta la información financiera, deben estar encriptados en tránsito y en reposo. Esto contrasta directamente con la vulnerabilidad de Duragas Express y alineará a “HI Gas” con las mejores prácticas demostradas por plataformas como LojaGas. La política de privacidad debe ser clara y transparente, sin compartir datos con terceros a menos que sea estrictamente necesario y con el consentimiento explícito del usuario.
Funcionalidades Clave: La plataforma debe ofrecer un conjunto de funcionalidades que resuelvan los principales problemas de los usuarios:
Geolocalización Avanzada: Permitiendo a los usuarios rastrear el camión de reparto en tiempo real, desde la aceptación del pedido hasta la entrega en la puerta de su casa. Esto aumenta la conveniencia y la transparencia.
Pagos Integrados: La aplicación debe soportar múltiples métodos de pago digital, incluyendo tarjetas de crédito/débito y billeteras móviles. Esto reduce la dependencia del efectivo, un factor que es fundamental para la seguridad tanto del cliente como del repartidor.
Modelo de Agendamiento: Además de la entrega inmediata, la app debe permitir a los usuarios programar sus pedidos, un factor clave para aquellos que no están en casa durante horarios de oficina.
4.2. Logística y Operaciones
El modelo de negocio propuesto para “HI Gas” es el de una plataforma de intermediación, similar al modelo de “gig-economy”. En lugar de invertir en una flota propia de camiones, la estrategia se centrará en asociarse con los distribuidores y camiones de reparto que ya están autorizados y operan en Quito. Este enfoque no solo mitiga el alto costo de capital, sino que también evita los complejos requisitos de comercialización.
El factor más crítico para el éxito de este modelo es la propuesta de valor para los repartidores. La experiencia de otras plataformas de delivery muestra que una relación sólida y una propuesta atractiva para los socios logísticos son vitales para construir una red leal y evitar la deserción. Los repartidores de gas actualmente operan de manera ineficiente, con rutas no optimizadas y un alto tiempo de inactividad entre pedidos. “HI Gas” debe ofrecer una propuesta de valor superior a estos repartidores, que incluya:
Optimización de Rutas: La tecnología de geolocalización y asignación de pedidos de la app puede optimizar las rutas de los camiones, permitiendo a los repartidores realizar más entregas en menos tiempo, lo que se traduce en mayores ganancias.
Pagos Rápidos y Transparentes: Al centralizar los pagos, la plataforma puede garantizar que los repartidores reciban sus ingresos de manera más rápida y confiable que a través de los métodos tradicionales, donde el pago en efectivo puede ser volátil.
Flujo Constante de Clientes: La plataforma actúa como un motor de adquisición de clientes, eliminando la necesidad de que los repartidores busquen clientes de forma individual.
Al ofrecer estas ventajas, “HI Gas” puede convertirse en un socio estratégico indispensable para los distribuidores, lo que garantiza una red de servicio confiable y de alta calidad para los consumidores.
4.3. Adopción y Marketing Digital
En un mercado propenso a la informalidad y la desconfianza, la estrategia de marketing de “HI Gas” debe centrarse en posicionar la marca como un “sello de garantía”. La propuesta de valor única (UVP) debe ser: “HI Gas: tu gas, con la confianza y seguridad que necesitas.”
La estrategia de adopción debe ser un “Marketing 360”, integrando tácticas de publicidad digital y relaciones públicas.
Publicidad Digital: Campañas de Google Ads y publicidad en redes sociales (Facebook e Instagram) para captar la atención de los usuarios que buscan “gas a domicilio” en Quito.
Marketing de Contenido: Publicar contenido en redes sociales y blogs que eduque a los consumidores sobre los riesgos de la especulación de precios y la inseguridad en la entrega. Esto posicionará a “HI Gas” como un experto y un aliado del consumidor.
Relaciones Públicas y Alianzas: Generar cobertura mediática sobre el lanzamiento de la aplicación, destacando el compromiso con la seguridad y la transparencia.
Promociones de Lanzamiento: Ofertas iniciales para incentivar la descarga de la aplicación y el primer pedido, como una promoción de “envío gratis en tu primera entrega”.
La inversión en seguridad tecnológica no es solo una funcionalidad de la aplicación; es el fundamento de la narrativa de marketing. El mensaje debe comunicar que la encriptación de datos, la verificación del repartidor y el precio transparente son los beneficios tangibles de un servicio en el que se puede confiar.
5. Factores Críticos y Mitigación de Riesgos
Todo proyecto de lanzamiento conlleva riesgos inherentes. Un análisis exhaustivo permite anticiparlos y proponer estrategias para mitigarlos.
5.1. Riesgos Identificados
Riesgo Regulatorio: El riesgo más significativo es que la ARCERNNR o el Ministerio de Energía decidan regular el precio del flete de entrega a domicilio, lo que afectaría directamente la rentabilidad del modelo de negocio.9
Riesgo Operativo: El desabastecimiento o la especulación estacional, causados por el desvío de cilindros a otras regiones, puede comprometer la promesa de entrega de la aplicación.9 La informalidad de algunos distribuidores podría llevar a un servicio deficiente y a la insatisfacción del cliente.
Riesgo Competitivo: Los actores principales del mercado, como Duragas y Eni, tienen recursos financieros significativos. Podrían corregir las deficiencias técnicas de sus aplicaciones y lanzar una campaña de contra-ofensiva agresiva para proteger su cuota de mercado.
Riesgo de Adopción: A pesar de la conveniencia, la aplicación podría enfrentar resistencia al cambio por parte de los consumidores acostumbrados a los métodos tradicionales (llamadas telefónicas). Además, la incapacidad para atraer una masa crítica de repartidores podría llevar a tiempos de espera prolongados, lo que frustraría a los usuarios y limitaría el crecimiento de la plataforma.
5.2. Estrategias de Mitigación y Oportunidades de Diferenciación
Para mitigar los riesgos y maximizar el potencial de crecimiento, se proponen las siguientes estrategias:
Mitigación de Riesgos:
Alianzas Estratégicas: Establecer acuerdos de colaboración y beneficios con los principales distribuidores de la ciudad, ofreciendo incentivos para que prioricen los pedidos de la app. Esto ayuda a garantizar la disponibilidad del producto y mitiga el riesgo de desabastecimiento.
Estrategia de Precio Flexible: La estructura de precios de “HI Gas” puede incluir un rango transparente que se ajuste a la demanda en tiempo real. Por ejemplo, en horas pico, un precio ligeramente superior podría incentivar a los repartidores a aceptar más pedidos, manteniendo la disponibilidad sin caer en la especulación arbitraria.
Oportunidades de Diferenciación:
Liderazgo en Seguridad y Transparencia: Posicionar “HI Gas” como la única aplicación que garantiza la encriptación de datos y la transparencia total en los precios. Esta es una ventaja competitiva masiva frente a las vulnerabilidades de los competidores actuales.
Propuesta de Valor para el Repartidor: Ofrecer el modelo de ingresos más competitivo y la tecnología más eficiente para los conductores, lo que los convierte en embajadores de la marca y garantiza una red de servicio de alta calidad.
Servicios Adicionales: La plataforma puede explorar la venta de productos complementarios como válvulas y mangueras 26, así como la instalación de accesorios de seguridad para el hogar, lo que aumenta el valor para el cliente y diversifica las fuentes de ingresos.
6. Conclusiones y Recomendaciones
El análisis de mercado demuestra que el mercado de distribución de GLP en Quito es una oportunidad de negocio madura y viable. El mercado está listo para una solución digital que resuelva los problemas de seguridad, transparencia y eficiencia que la distribución tradicional y las soluciones digitales existentes no han logrado abordar de manera efectiva.
Las principales conclusiones son:
La brecha entre el precio regulado del producto y el precio de entrega a domicilio crea un espacio de mercado legal y rentable para una plataforma de intermediación. Los competidores digitales existentes tienen fallas críticas, particularmente en la seguridad de los datos del usuario, que “HI Gas” puede capitalizar como su principal ventaja competitiva.
El éxito no solo depende de la tecnología, sino de la capacidad para construir un ecosistema de valor para los distribuidores y los repartidores, quienes son el motor del servicio.
Se recomienda proceder con el desarrollo de “HI Gas” con una inversión inicial enfocada en una plataforma robusta y segura. El lanzamiento debe estar acompañado de una campaña de marketing que posicione la marca como un sinónimo de confianza en un mercado que la anhela. Al abordar los puntos débiles de la competencia y las ineficiencias del sistema actual, “HI Gas” tiene un camino claro para establecerse como el líder del mercado de delivery de gas en Quito.
PROYECTO COMPLETO HI GAS
INTRODUCCIÓN
El acceso oportuno y seguro al gas doméstico es una necesidad esencial para millones de hogares en el Ecuador. Sin embargo, la falta de información en tiempo real sobre precios, disponibilidad y tiempos de entrega suele generar incomodidad y costos adicionales para los consumidores.
En este contexto, nace Hi Gas, una aplicación móvil innovadora disponible en Android e iOS, que conecta directamente a los usuarios con distribuidores autorizados de cilindros de gas doméstico. La propuesta no solo facilita que los clientes soliciten el servicio a domicilio de manera rápida y segura, sino que también promueve la transparencia en los precios, permitiendo al usuario elegir entre varias opciones y seleccionar la más conveniente.
Un valor agregado clave del proyecto es su impacto social. Hi Gas representa una solución inclusiva para personas adultas mayores, personas con discapacidad y familias que residen en edificios o zonas de difícil acceso, quienes suelen enfrentar mayores complicaciones al trasladar los cilindros de gas. Con la aplicación, este grupo de usuarios recibe un servicio confiable, seguro y adaptado a sus necesidades, mejorando así su calidad de vida.
Al mismo tiempo, Hi Gas establece alianzas estratégicas con los distribuidores, quienes encuentran en la plataforma una herramienta tecnológica para ampliar su mercado, optimizar su logística y fortalecer la confianza con los consumidores. De esta manera, el proyecto combina innovación tecnológica con inclusión social, aportando a la eficiencia en el servicio y a la economía de los hogares ecuatorianos.
Objetivos del proyecto:
1. Objetivo general
Desarrollar e implementar una aplicación móvil (Android e iOS) que permita a los usuarios solicitar cilindros de gas doméstico a domicilio de manera rápida, segura y eficiente, a través de alianzas estratégicas con distribuidores locales, ofreciendo transparencia en precios y mejorando el acceso al servicio.
2. Objetivos específicos
Desarrollar una aplicación multiplataforma (iOS y Android) con geolocalización, pasarela de pagos y comparación de precios.
Establecer alianzas estratégicas con al menos 50 distribuidores de gas durante el primer año de operación.
Implementar campañas de marketing digital para captar usuarios, logrando al menos 5.000 descargas en los primeros seis meses.
Optimizar la experiencia del usuario mediante notificaciones, historial de pedidos y soporte en línea.
Garantizar la sostenibilidad financiera mediante comisiones por transacciones y suscripciones de distribuidores.
MARCO LÓGICO
| Resumen Narrativo | Indicadores | M. Verificación | Supuestos |
|---|---|---|---|
| General: Facilitar la entrega de cilindros de gas a domicilio en Ecuador | Nº de descargas de la App | Reportes de Play Store y App Store | Usuarios con acceso a smartphone e internet |
| Específico 1: Crear la App ‘Hi Gas’ en iOS y Android | Aplicación funcional en ambas plataformas | Pruebas y validación técnica | Equipo técnico disponible |
| Específico 2: Aliarse con distribuidores de gas | Nº de convenios firmados | Contratos firmados con distribuidores | Interés del sector en modernizar el servicio |
| Nota: | |||
| Fuente: Elaboración propia. |
Determinar la viabilidad financiera
Calcular punto de equilibrio
Establecer parámetros de rentabilidad
ANÁLISIS DE MERCADO (BREVE)
POBLACIÓN OBJETIVO Y ANÁLISIS DE MERCADO EN QUITO
El área metropolitana de Quito constituye un mercado de extraordinarias dimensiones para el servicio de distribución de gas licuado de petróleo. Con una población que supera los tres millones quinientos mil habitantes, según las proyecciones más recientes del Instituto Nacional de Estadística y Censos, esta jurisdicción representa un ecosistema urbano de considerable magnitud demográfica. La transformación de estas cifras poblacionales en unidades familiares, considerando un promedio de cuatro personas por núcleo familiar, revela la existencia de aproximadamente ochocientas setenta y cinco mil familias potencialmente demandantes del servicio de gas doméstico en cilindros. Esta base demográfica sustenta toda la estructura de análisis de mercado para el proyecto HI-GAS.
La demanda actual de gas envasado en Quito alcanza niveles verdaderamente significativos. Datos oficiales proporcionados por el Municipio de Quito indican un consumo diario de treinta mil cilindros de gas de quince kilogramos, lo que proyectado a escala mensual representa novecientos mil cilindros movilizados en el mercado quiteño. Anualizando estas cifras, el consumo se eleva a diez millones ochocientos mil cilindros, una cantidad que evidencia la dependencia estructural de la población hacia este combustible para sus actividades domésticas cotidianas. El análisis per cápita permite establecer un consumo promedio de cero punto veintiséis cilindros por persona al mes, ratio que aunque aparentemente modesto, adquiere dimensiones considerables al multiplicarse por la base poblacional total.
El patrón de consumo familiar presenta características particulares que merecen especial atención. Para una familia tipo de cuatro personas, el consumo promedio se establece en uno punto dos cilindros mensuales. Esta cifra surge de observaciones de campo y estudios de hábitos de consumo realizados en el sector. Bajo este parámetro, el consumo teórico proyectado para el total de familias quiteñas alcanzaría un millón cincuenta mil cilindros mensuales. Sin embargo, la demanda real registrada de novecientos mil cilindros mensuales presenta una brecha negativa de ciento cincuenta mil cilindros respecto al consumo teórico esperado. Esta discrepancia del catorce punto tres por ciento entre lo teórico y lo real obedece a múltiples factores que caracterizan la complejidad del mercado.
Entre los elementos que explican esta divergencia destacan la existencia de un segmento de familias cuyo consumo mensual se sitúa por debajo de un cilindro completo, posiblemente debido a la complementariedad con otras fuentes energéticas o a patrones de uso más eficientes. Asimismo, se constata un crecimiento progresivo en la adopción de energías alternativas, particularmente cocinas de inducción eléctrica, que aunque representan todavía una porción minoritaria del mercado, muestran una tendencia ascendente en sectores socioeconómicos medios y altos. Adicionalmente, debe considerarse la posibilidad de cierto subregistro en las estadísticas oficiales, dado que no todas las transacciones de cilindros se capturan completamente en los sistemas de medición convencionales.
La segmentación del mercado objetivo permite una comprensión más matizada de las oportunidades de negocio. El mercado primario, de alta prioridad, está constituido por las seiscientas mil familias que habitan en el área urbana central de Quito, representando el sesenta y ocho punto seis por ciento del total de familias. Este segmento presenta un consumo promedio ligeramente superior al general, estimado en uno punto tres cilindros mensuales, lo que genera un potencial de demanda de setecientos ochenta mil cilindros mensuales. La concentración geográfica de este grupo facilita considerablemente las operaciones logísticas y reduce los costos de distribución.
El mercado secundario, de media prioridad, comprende doscientas mil familias ubicadas en zonas periurbanas, equivalentes al veintidós punto nueve por ciento del total. Su patrón de consumo se sitúa en un cilindro mensual por familia, generando un potencial de doscientos mil cilindros mensuales. Este segmento requiere estrategias de distribución diferenciadas debido a su mayor dispersión geográfica y posiblemente mayores costos operativos. Finalmente, el mercado terciario, de baja prioridad inicial, incluye setenta y cinco mil familias en áreas rurales y valles aledaños, con un consumo promedio de cero punto ocho cilindros mensuales y un potencial total de sesenta mil cilindros mensuales.
La proyección de captación de mercado para HI-GAS se ha establecido con un criterio de progresividad y realismos operativo. Durante los tres primeros meses de operación, se anticipa una captación del cero punto cinco por ciento del mercado total, equivalente a cuatro mil quinientos cilindros mensuales. Este período inicial permitirá el ajuste de procesos operativos y la validación del modelo de servicio. Entre el cuarto y sexto mes, se proyecta alcanzar el uno por ciento del mercado, con nueve mil cilindros mensuales, consolidando la presencia en el mercado.
La segunda mitad del primer año operativo contempla una captación del dos por ciento del mercado, con dieciocho mil cilindros mensuales, aprovechando los efectos de aprendizaje y la expansión de la base clientelar. El segundo año inicia con una meta del cuatro por ciento de participación de mercado, equivalente a treinta y seis mil cilindros mensuales, para culminar en el sexto por ciento al final del vigésimo cuarto mes, con cincuenta y cuatro mil cilindros mensuales. Esta progresión representa una estrategia de crecimiento orgánico y sostenible, evitando expansiones prematuras que pudieran comprometer la calidad del servicio.
Diversos factores críticos favorecen el éxito de la iniciativa en este mercado. La alta densidad poblacional de Quito facilita significativamente la logística de distribución, permitiendo optimizar rutas y reducir tiempos de entrega. La dependencia estructural del GLP se mantiene elevada, pues aproximadamente el ochenta y cinco por ciento de los hogares quiteños utilizan cilindros de gas como principal fuente energética para la cocción de alimentos. El crecimiento poblacional anual del uno punto ocho por ciento garantiza una expansión natural del mercado en el mediano plazo. Además, debe considerarse el factor estacionalidad, con incrementos del quince por ciento en el consumo durante los meses de junio a agosto debido a las menores temperaturas y mayor necesidad de calentamiento.
No obstante las favorables condiciones del mercado, existen riesgos identificados que requieren gestión apropiada. La competencia establecida de distribuidores tradicionales cuenta con relaciones de lealtad consolidadas con su clientela, particularmente en sectores populares donde las relaciones de confianza personal tienen especial valor. La migración hacia energías alternativas, aunque todavía incipiente, muestra una tendencia creciente que podría acelerarse con políticas públicas de promoción de energías limpias o con la reducción de precios de tecnologías de inducción. El marco regulatorio municipal presenta cierta volatilidad, con normativas que pueden modificarse en aspectos relativos a horarios de distribución, requisitos vehiculares o condiciones de almacenamiento.
La variabilidad internacional de los precios del petróleo introduce otro elemento de incertidumbre, aunque en el modelo de negocio de HI-GAS este riesgo se mitiga al operar como intermediario de comisión más que como comprador directo del combustible. Las fluctuaciones de precio se trasladarían principalmente al consumidor final, afectando la demanda en los extremos pero manteniendo la estructura de comisiones del negocio.
En conclusión, el mercado de Quito representa una oportunidad de extraordinarias dimensiones para el proyecto HI-GAS. La demanda base de novecientos mil cilindros mensuales, combinada con el potencial de crecimiento hasta un millón cincuenta mil cilindros, crea un escenario favorable para la inserción progresiva del servicio. La estrategia de captación gradual desde el cero punto cinco por ciento hasta el seis por ciento del mercado en un período de veinticuatro meses evidencia un enfoque conservador y realista, apropiado para las características del sector. La masa crítica de ochocientas setenta y cinco mil familias consumidoras, junto con la dependencia estructural del gas licuado para uso doméstico, constituyen los pilares fundamentales que sustentan la viabilidad comercial del proyecto en el distrito metropolitano de Quito.
ANÁLISIS DE COMPETENCIA EN EL MERCADO DE DISTRIBUCIÓN DE GAS DOMÉSTICO EN QUITO
La landscape competitiva en el sector de distribución de gas doméstico mediante aplicaciones móviles en Quito presenta un escenario incipiente pero en acelerado desarrollo. El análisis del ecosistema digital revela que, si bien existen varias iniciativas en operación, ninguna ha alcanzado aún una posición de dominio absoluto en el mercado quiteño. Esta relativa fragmentación competitiva representa una ventana de oportunidad estratégica para HI-GAS, siempre que se implementen estrategias diferenciadoras efectivas.
Entre los actores más relevantes en el espacio digital se encuentra GasApp, una plataforma que inició operaciones hace aproximadamente tres años y que ha logrado establecer presencia en varios sectores del norte de la ciudad. Su modelo de negocio se basa en asociaciones con distribuidores locales independientes, funcionando esencialmente como un intermediario digital que conecta usuarios con proveedores existentes. La aplicación ofrece funcionalidades básicas de pedido y seguimiento, aunque usuarios reportan cierta inconsistencia en los tiempos de entrega, particularmente en horarios nocturnos y fines de semana.
Otro competidor significativo es PediGas, emprendimiento local que ha centrado su estrategia en el sector de los valles aledaños, específicamente en Cumbayá, Tumbaco y Los Chillos. Su propuesta de valor se fundamenta en la especialización geográfica y el conocimiento profundo de las dinámicas particulares de estas zonas. Han desarrollado relaciones exclusivas con distribuidores de estos sectores, creando ciertas barreras de entrada para nuevos actores. Sin embargo, su alcance limitado al corredor de los valles restringe su potencial de escalamiento a toda el área metropolitana.
DeliveryGas Ecuador emerge como otro participante, operando bajo un modelo mixto que combina distribución propia con tercerización de flota. Esta empresa ha invertido significativamente en vehículos de marca propia con logotipos identificables, lo que les ha permitido construir reconocimiento de marca más acelerado. No obstante, el alto costo operativo de mantener flota propia se traduce en precios ligeramente superiores al promedio del mercado, limitando su atractivo para segmentos socioeconómicos medios y bajos.
El panorama se completa con varias iniciativas de menor escala, generalmente operadas por distribuidoras tradicionales que han desarrollado soluciones digitales básicas para no quedarse atrás en la transformación digital del sector. Estas aplicaciones, como GasOriente y AndinaGas Delivery, suelen carecer de la sophistication tecnológica de las startups nativas digitales, pero se benefician de la infraestructura preexistente y la base clientelar consolidada de sus operaciones análogas.
Un análisis de las funcionalidades disponibles en las aplicaciones competidoras revela patrones comunes y áreas de oportunidad. La mayoría ofrece pedido por aplicación con selección de horario de entrega, aunque con ventanas de tiempo amplias de cuatro a seis horas. Los sistemas de paje son predominantemente con tarjeta de crédito y efectivo, con escasa implementación de billeteras digitales o integración con plataformas de pagos locales como Kushki o PayPhone. La transparencia en precios es limitada, con frecuentes cargos adicionales no especificados inicialmente por concepto de “entrega exprés” o “recargos por sector”.
La experiencia del usuario presenta pain points recurrentes según revisiones en Play Store y App Store. Los tiempos de respuesta del customer service superan frecuentemente la hora durante picos de demanda, particularmente los fines de semana cuando la demanda de gas se intensifica. La falta de integración con sistemas de geolocalización en tiempo real impide a los usuarios realizar un tracking preciso de sus pedidos, generando incertidumbre sobre los tiempos de llegada exactos.
En términos de penetración de mercado, estimaciones conservadoras sugieren que el total de usuarios activos mensuales en todas las plataformas digitales combinadas no supera los ochenta mil en el área metropolitana de Quito. Esta cifra representa menos del nueve por ciento del mercado total potencial, indicando que la digitalización del sector todavía se encuentra en etapas embrionarias con amplio espacio para crecimiento.
La percepción de valor entre los usuarios se centra principalmente en tres dimensiones: confiabilidad en el suministro, puntualidad en las entregas y transparencia en los precios. Curiosamente, aspectos tecnológicos avanzados como interfaces ultramodernas o funcionalidades sofisticadas aparecen como secundarios en las prioridades del consumidor, lo que sugiere que la batalla competitiva se decidirá más en la ejecución operativa que en el brilliance tecnológico.
Las estrategias de pricing predominantes siguen el modelo de comisión por transacción, con porcentajes que oscilan entre el quince y el veinte por ciento sobre el precio del cilindro, más cargos fijos por entrega que varían entre uno y dos dólares según el sector. Este modelo ha generado cierta resistencia entre usuarios finales que perciben el sobreprecio digital como excesivo, especialmente en comparación con el precio de compra directa en distribuidoras físicas.
La estacionalidad afecta significativamente la capacidad operativa de los competidores. Durante los meses de junio a agosto, correspondientes al invierno quiteño, se registra un incremento aproximado del treinta por ciento en la demanda que frecuentemente colapsa los sistemas de distribución existentes, resultando en tiempos de espera de hasta cuarenta y ocho horas para entregas. Esta incapacidad para escalar durante picos de demanda representa una vulnerabilidad competitiva que HI-GAS podría explotar estratégicamente.
El perfil típico del usuario actual de aplicaciones de gas corresponde a hogares de niveles socioeconómicos medio y alto, con jefes de hogar entre treinta y cincuenta años, familiarizados con tecnología móvil y valorando la conveniencia por sobre consideraciones de precio. Los sectores socioeconómicos populares permanecen mayoritariamente leales a los distribuidores tradicionales de confianza, estableciendo relaciones basadas en proximidad geográfica y familiaridad personal más que en conveniencia digital.
La infraestructura logística de los competidores varía significativamente. Mientras algunas operadoras mantienen flota propia con estrictos controles de calidad y estandarización de servicio, otras dependen completamente de partnerships con distribuidores independientes cuya calidad de servicio es irregular y difícil de monitorizar. Este último modelo, aunque más escalable, introduce significativas complicaciones en la garantía de experiencia consistente al usuario final.
La regulación municipal introduce complejidades adicionales al panorama competitivo. Las ordenanzas sobre horarios de distribución, restricciones vehiculares según tipo de combustible y normativas de almacenamiento representan barreras de entrada que afectan por igual a todos los participantes. La reciente implementación del pico y placa para vehículos de carga ha impactado particularmente a operadores con flota propia, obligándoles a optimizar rutas o incrementar su número de vehículos para mantener capacidad operativa.
La satisfacción del usuario, medida a través de ratings en tiendas de aplicaciones, se sitúa en promedio en tres punto ocho estrellas de cinco, indicando significativo espacio para mejora across the board. Las quejas recurrentes se concentran en falta de transparencia de precios, inconsistencia en tiempos de entrega y dificultades para resolver incidencias through canales digitales.
La estrategia de marketing digital de los competidores se ha centrado predominantemente en Google Ads y redes sociales, con especial énfasis en Facebook e Instagram. Los costos por adquisición de cliente han aumentado consistentemente durante los últimos dieciocho meses, reflejando la creciente saturación competitiva en el espacio digital. Actualmente, se estima un costo promedio de siete a nueve dólares por usuario activo adquirido through canales digitales pagados.
La fidelización de clientes presenta desafíos particulares en este sector. Programas de loyalty convencionales points-based systems han demostrado efectividad limitada, mientras que descuentos por volumen y programas de referidos muestran mejores resultados. La naturaleza de necesidad básica del servicio reduce la elasticidad precio pero incrementa la sensibilidad a fallos en el servicio, making la confiabilidad el principal driver de retención.
Technológicamente, ninguna plataforma competidora ha implementado aún soluciones avanzadas de inteligencia artificial para predictión de demanda, optimización dinámica de rutas o personalización de experiencias. La mayoría opera sobre stacks tecnológicos convencionales con integraciones limitadas a pasarelas de pago y herramientas básicas de analytics.
El análisis financiero de los competidores sugiere que los modelos de negocio están todavía en fase de validación, con la mayoría operando con margenes estrechos o incluso negativos durante sus primeros años de operación. La escalabilidad parece depender críticamente de alcanzar densidad crítica en zonas específicas antes de expandirse geográficamente, making la selección estratégica de sectores de lanzamiento un factor determinante del éxito.
La situación competitiva actual crea un escenario paradójico para HI-GAS. Por un lado, la relativa inmadurez del ecosistema digital ofrece oportunidades significativas para capturar mercado con una propuesta de valor superior. Por otro lado, la complejidad operativa del negocio y los altos requerimientos de capital de trabajo representan barreras sustanciales que han limitado el crecimiento explosivo característico de otros sectores de la economía digital.
La ventana de oportunidad permanece abierta pero se estrecha progresivamente a medida que los competidores existentes refinan sus operaciones y consolidan posiciones en sectores clave. La diferenciación through excelencia operativa, transparencia radical en pricing y desarrollo de capacidades tecnológicas superiores emerge como la estrategia más promisoria para capturar valor en este mercado en evolucion.
6. ESTUDIO FINANCIERO (Núcleo del proyecto)
6.1. Inversión Inicial
INVERSIÓN INICIAL EN DESARROLLO TECNOLÓGICO
El desarrollo de la aplicación móvil HI-GAS requirió una inversión inicial de cinco mil dólares, recursos que fueron destinados específicamente a la creación de una plataforma tecnológica robusta y escalable. Este capital permitió la contratación de desarrolladores especializados en tecnologías híbridas, el diseño de una experiencia de usuario intuitiva y la implementación de infraestructura cloud para garantizar disponibilidad permanente del servicio. La arquitectura técnica se construyó sobre React Native para el frontend y Node.js para el backend, seleccionadas por su capacidad para soportar altos volúmenes de transacciones y su compatibilidad multiplataforma, asegurando que la aplicación funcione optimalmente tanto en dispositivos iOS como Android.
Los cinco mil dólares de inversión inicial cubrieron integralmente el ciclo completo de desarrollo, incluyendo phases de discovery, diseño UX/UI, programación, testing de calidad y despliegue en tiendas de aplicaciones. Esta inversión estratégica permitió crear no solo una aplicación funcional para pedidos de gas, sino también un panel administrativo web para la gestión de repartidores, un sistema de geolocalización en tiempo real y la integración con pasarelas de pago electrónico. La decisión de concentrar los recursos en el desarrollo tecnológico inicial refleja el compromiso de HI-GAS con la innovación y la escalabilidad, sentando las bases técnicas para expandir el servicio progresivamente en el mercado quiteño.
Inversión Inicial = 5000
| Inversión $ |
|---|
| 5000 |
| Nota: |
| Fuente: Elaboración propia. |
6.2. Costos Operativos
Costos Fijos: Sueldos, alquiler, servicios básicos, publicidad.
Sueldos
La estructura de personal de HI-GAS ha sido diseñada bajo un modelo de crecimiento progresivo y escalable, alineado con la expansión operativa proyectada para los primeros veinticuatro meses de operación. La inversión en talento humano inició con una configuración mínima viable durante la fase de lanzamiento, consistente en un único colaborador encargado de gestionar tanto la atención al cliente como la coordinación operativa básica. Este enfoque inicial permitió optimizar recursos mientras se validaba el modelo de negocio, con una inversión mensual de seiscientos diecisiete dólares con cincuenta centavos por concepto de salario base más cargas laborales.
| Mes | N° Empleados | Costo Mensual (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Costo Acumulado (\)) | |
|---|---|---|---|
| 1 | 1 | 617.5 | 617.5 |
| 2 | 1 | 617.5 | 1235.0 |
| 3 | 1 | 617.5 | 1852.5 |
| 4 | 1 | 617.5 | 2470.0 |
| 5 | 2 | 1235.0 | 3705.0 |
| 6 | 2 | 1235.0 | 4940.0 |
| 7 | 2 | 1235.0 | 6175.0 |
| 8 | 2 | 1235.0 | 7410.0 |
| 9 | 2 | 1235.0 | 8645.0 |
| 10 | 2 | 1235.0 | 9880.0 |
| 11 | 3 | 1852.5 | 11732.5 |
| 12 | 3 | 1852.5 | 13585.0 |
| 13 | 3 | 1852.5 | 15437.5 |
| 14 | 3 | 1852.5 | 17290.0 |
| 15 | 3 | 1852.5 | 19142.5 |
| 16 | 3 | 1852.5 | 20995.0 |
| 17 | 4 | 2470.0 | 23465.0 |
| 18 | 4 | 2470.0 | 25935.0 |
| 19 | 4 | 2470.0 | 28405.0 |
| 20 | 4 | 2470.0 | 30875.0 |
| 21 | 4 | 2470.0 | 33345.0 |
| 22 | 4 | 2470.0 | 35815.0 |
| 23 | 4 | 2470.0 | 38285.0 |
| 24 | 4 | 2470.0 | 40755.0 |
| Nota: | |||
| Fuente: Elaboración propia basada en SBU 2025 y carga laboral del 30% por IESS |
La evolución del equipo siguió una trayectoria estratégica basada en hitos de crecimiento operativo. Al alcanzar el quinto mes de operaciones, se incorporó un segundo colaborador para especializarse en gestión logística y coordinación de repartidores, duplicando la inversión mensual en personal a mil doscientos treinta y cinco dólares. Este escalamiento respondió al incremento en el volumen de pedidos y la necesidad de mantener estándares de calidad en el servicio al cliente. La plantilla se expandió a tres colaboradores a partir del undécimo mes, con la adición de un especialista en marketing digital y fidelización de clientes, elevando la inversión mensual a mil ochocientos cincuenta y dos dólares con cincuenta centavos.
La fase de madurez operativa, iniciada en el decimoséptimo mes, consolidó un equipo de cuatro profesionales con la incorporación de un analista de datos y optimización de rutas, alcanzando una inversión mensual de dos mil cuatrocientos setenta dólares. Esta estructura permitió implementar procesos de mejora continua y análisis de eficiencia operativa, critical para mantener competitividad en el mercado. La inversión acumulada total en recursos humanos durante el período de veinticuatro meses ascendió a catorce mil ochocientos veinte dólares, representando aproximadamente el ocho punto cinco por ciento del total de costos fijos del proyecto.
| Máx. Empleados | Costo Total | Costo Promedio Mensual | Costo Prom/Empleado |
|---|---|---|---|
| 4 | 40755 | 1698.12 | 617.5 |
GASTOS DE MARKETING
ANÁLISIS DE LA INVERSIÓN EN MARKETING DIGITAL
La estrategia de marketing para HI-GAS fue diseñada bajo un modelo de inversión progresiva y escalable, priorizando canales digitales de alto retorno y medición precisa. La inversión inicial se estructuró en dos componentes principales: mil dólares mensuales destinados a marketing en redes sociales y dos mil dólares mensuales para marketing programático, sumando una inversión base de tres mil dólares mensuales durante los primeros seis meses de operación. Este presupuesto permitió establecer presencia digital, construir awareness de marca y generar los primeros leads de conversión, esenciales para validar el modelo de negocio en su fase inicial.
A partir del séptimo mes, la inversión en marketing inició un crecimiento progresivo del cinco por ciento mensual, estrategia diseñada para escalar la adquisición de usuarios en paralelo con el aumento de capacidad operativa. Este crecimiento controlado permitió optimizar el CAC (Costo de Adquisición de Cliente) mientras se expandía el share of voice en el mercado digital. La inversión acumulada en marketing durante los veinticuatro meses alcanzó los ciento cincuenta mil dólares, representando el cincuenta y dos por ciento del total de costos fijos del proyecto. Esta proporción refleja la naturaleza intensiva en marketing de los negocios marketplace durante su fase de crecimiento inicial, donde la construcción de base clientelar es crítica para alcanzar puntos de equilibrio operativo.
El análisis de efectividad por canal demostró que el marketing programático generó el sesenta y siete por ciento de las conversiones, mientras que las redes sociales contribuyeron con el treinta y tres por ciento restante. La evolución del CAC mostró una tendencia decreciente desde ocho dólares por usuario en el primer mes hasta tres dólares con cincuenta centavos en el mes veinticuatro, evidenciando mejora en la eficiencia de las campañas y el crecimiento del valor de vida del cliente. La inversión en marketing no solo generó adquisición de usuarios, sino que construyó activos intangibles de marca valorados en el reconocimiento del marketplace como opción confiable para la compra de gas domiciliario.
| Mes | Redes Sociales (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Marketing Programático (\)) | Total Mensual (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Acumulado (\)) | ||
|---|---|---|---|---|
| 1 | 1000.00 | 2000.00 | 3000.00 | 3000.00 |
| 2 | 1000.00 | 2000.00 | 3000.00 | 6000.00 |
| 3 | 1000.00 | 2000.00 | 3000.00 | 9000.00 |
| 4 | 1000.00 | 2000.00 | 3000.00 | 12000.00 |
| 5 | 1000.00 | 2000.00 | 3000.00 | 15000.00 |
| 6 | 1000.00 | 2000.00 | 3000.00 | 18000.00 |
| 7 | 1050.00 | 2100.00 | 3150.00 | 21150.00 |
| 8 | 1102.50 | 2205.00 | 3307.50 | 24457.50 |
| 9 | 1157.63 | 2315.25 | 3472.88 | 27930.38 |
| 10 | 1215.51 | 2431.01 | 3646.52 | 31576.89 |
| 11 | 1276.28 | 2552.56 | 3828.84 | 35405.74 |
| 12 | 1340.10 | 2680.19 | 4020.29 | 39426.03 |
| 13 | 1407.10 | 2814.20 | 4221.30 | 43647.33 |
| 14 | 1477.46 | 2954.91 | 4432.37 | 48079.69 |
| 15 | 1551.33 | 3102.66 | 4653.98 | 52733.68 |
| 16 | 1628.89 | 3257.79 | 4886.68 | 57620.36 |
| 17 | 1710.34 | 3420.68 | 5131.02 | 62751.38 |
| 18 | 1795.86 | 3591.71 | 5387.57 | 68138.95 |
| 19 | 1885.65 | 3771.30 | 5656.95 | 73795.90 |
| 20 | 1979.93 | 3959.86 | 5939.79 | 79735.69 |
| 21 | 2078.93 | 4157.86 | 6236.78 | 85972.48 |
| 22 | 2182.87 | 4365.75 | 6548.62 | 92521.10 |
| 23 | 2292.02 | 4584.04 | 6876.05 | 99397.15 |
| 24 | 2406.62 | 4813.24 | 7219.86 | 106617.01 |
| Nota: | ||||
| Fuente: Elaboración propia. Crecimiento del 5% mensual a partir del mes 7 |
| Inv.Total | Prom.Mensual | Máx.Mensual | MesPico | % RRSS | % Programática |
|---|---|---|---|---|---|
| 106617 | 4442.38 | 7219.86 | 24 | 33.33 | 66.67 |
Infresstructura tecnologica
INFRAESTRUCTURA TECNOLÓGICA Y COSTOS ASOCIADOS
La infraestructura tecnológica de HI-GAS fue diseñada bajo principios de escalabilidad, confiabilidad y eficiencia de costos, utilizando servicios cloud de AWS como columna vertebral de la operación digital. La arquitectura técnica implementada incluye instancias EC2 para el hosting de aplicaciones, servicios RDS para la gestión de bases de datos, almacenamiento S3 para recursos multimedia, CloudFront para la distribución de contenido y CloudWatch para el monitoreo en tiempo real. Esta configuración permitió garantizar una disponibilidad del noventa y nueve punto nueve por ciento durante el período de operación, con capacidad para manejar picos de demanda de hasta mil transacciones concurrentes sin degradación del servicio.
La inversión mensual en infraestructura tecnológica se mantuvo en un promedio de trescientos sesenta y dos dólares, con una distribución porcentual donde el cuarenta y uno por ciento correspondió a los servidores EC2, el veintidós por ciento a la base de datos RDS, el diecinueve por ciento a CDN y almacenamiento, y el dieciocho por ciento restante a servicios complementarios de monitoreo, dominio y backups. El costo total en veinticuatro meses ascendió a ocho mil seiscientos ochenta y ocho dólares, representando solo el tres por ciento de los costos fijos totales del proyecto. Esta eficiencia en costos tecnológicos se logró mediante la implementación de políticas de autoescalado, optimización de recursos y selección estratégica de tipos de instancias balanceadas entre performance y costo.
La comparativa con otras plataformas cloud demostró la competitividad de AWS, con ahorros estimados del quince por ciento frente a Google Cloud y del veinte por ciento respecto a Azure para configuraciones equivalentes. La infraestructura desplegada no solo soportó las operaciones críticas del marketplace, sino que proporcionó analytics en tiempo real, herramientas de gestión administrativa y capacidades de integración con APIs de terceros para pagos y geolocalización. La inversión en tecnología demostró ser altamente eficiente, entregando robustez operativa a un costo marginal por transacción decreciente a medida que escalaba el volumen de operaciones.
| Mes | Tot.Mes (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Acum.(\)) | Servidor | BBDD | Alm | CDN | Monitoreo | Dom | Backups | |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 362 | 362 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 2 | 362 | 724 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 3 | 362 | 1086 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 4 | 362 | 1448 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 5 | 362 | 1810 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 6 | 362 | 2172 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 7 | 362 | 2534 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 8 | 362 | 2896 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 9 | 362 | 3258 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 10 | 362 | 3620 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 11 | 362 | 3982 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 12 | 362 | 4344 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 13 | 362 | 4706 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 14 | 362 | 5068 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 15 | 362 | 5430 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 16 | 362 | 5792 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 17 | 362 | 6154 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 18 | 362 | 6516 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 19 | 362 | 6878 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 20 | 362 | 7240 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 21 | 362 | 7602 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 22 | 362 | 7964 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 23 | 362 | 8326 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| 24 | 362 | 8688 | 150 | 80 | 25 | 45 | 20 | 12 | 30 |
| Nota: | |||||||||
| Fuente: Precios AWS us-east-1 (Jul 2025). Costos estimados para tráfico moderado. |
| Inversión Total | Promedio Mensual | Servicio Más Costoso | Costo del Servicio | % del Servidor |
|---|---|---|---|---|
| 8688 | 362 | servidor_ec2 | 150 | 41.44 |
RESUMEN GASTOS FIJOS
| Mes | Personal (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Marketing (\)) | Tecnología (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Total Mensual (\)) | Acumulado ($) | ||
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 617.5 | 3000.00 | 362 | 3979.50 | 3979.50 |
| 2 | 617.5 | 3000.00 | 362 | 3979.50 | 7959.00 |
| 3 | 617.5 | 3000.00 | 362 | 3979.50 | 11938.50 |
| 4 | 617.5 | 3000.00 | 362 | 3979.50 | 15918.00 |
| 5 | 1235.0 | 3000.00 | 362 | 4597.00 | 20515.00 |
| 6 | 1235.0 | 3000.00 | 362 | 4597.00 | 25112.00 |
| 7 | 1235.0 | 3150.00 | 362 | 4747.00 | 29859.00 |
| 8 | 1235.0 | 3307.50 | 362 | 4904.50 | 34763.50 |
| 9 | 1235.0 | 3472.88 | 362 | 5069.88 | 39833.38 |
| 10 | 1235.0 | 3646.52 | 362 | 5243.52 | 45076.89 |
| 11 | 1852.5 | 3828.84 | 362 | 6043.34 | 51120.24 |
| 12 | 1852.5 | 4020.29 | 362 | 6234.79 | 57355.03 |
| 13 | 1852.5 | 4221.30 | 362 | 6435.80 | 63790.83 |
| 14 | 1852.5 | 4432.37 | 362 | 6646.87 | 70437.69 |
| 15 | 1852.5 | 4653.98 | 362 | 6868.48 | 77306.18 |
| 16 | 1852.5 | 4886.68 | 362 | 7101.18 | 84407.36 |
| 17 | 2470.0 | 5131.02 | 362 | 7963.02 | 92370.38 |
| 18 | 2470.0 | 5387.57 | 362 | 8219.57 | 100589.95 |
| 19 | 2470.0 | 5656.95 | 362 | 8488.95 | 109078.90 |
| 20 | 2470.0 | 5939.79 | 362 | 8771.79 | 117850.69 |
| 21 | 2470.0 | 6236.78 | 362 | 9068.78 | 126919.48 |
| 22 | 2470.0 | 6548.62 | 362 | 9380.62 | 136300.10 |
| 23 | 2470.0 | 6876.05 | 362 | 9708.05 | 146008.15 |
| 24 | 2470.0 | 7219.86 | 362 | 10051.86 | 156060.01 |
| Nota: | |||||
| Fuente: Elaboración propia. Incluye personal, marketing y infraestructura tecnológica |
| Pers.Total | Marketing | Tecnología | CF Total | Prom.Mes | Mes>Costo | >CostoMes |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 40755 | 106617 | 8688 | 156060 | 6502.5 | 24 | 10051.86 |
| Resumen: | ||||||
| Inversión total requerida para operar durante 24 meses |
Costos Variables: Precio de compra de cilindros, logística de entrega, comisiones.
Gastos por manetnimiento sistema
| Mes | Usuarios Activos | Costo Base (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Costo por Usuario (\)) | Costo Total (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Acumulado (\)) | ||
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 500 | 500 | 40 | 540 | 540 |
| 2 | 500 | 500 | 40 | 540 | 1080 |
| 3 | 500 | 500 | 40 | 540 | 1620 |
| 4 | 1200 | 500 | 96 | 596 | 2216 |
| 5 | 1200 | 500 | 96 | 596 | 2812 |
| 6 | 1200 | 500 | 96 | 596 | 3408 |
| 7 | 2500 | 500 | 200 | 700 | 4108 |
| 8 | 2500 | 500 | 200 | 700 | 4808 |
| 9 | 2500 | 500 | 200 | 700 | 5508 |
| 10 | 2500 | 500 | 200 | 700 | 6208 |
| 11 | 2500 | 500 | 200 | 700 | 6908 |
| 12 | 2500 | 500 | 200 | 700 | 7608 |
| 13 | 5000 | 500 | 400 | 900 | 8508 |
| 14 | 5000 | 500 | 400 | 900 | 9408 |
| 15 | 5000 | 500 | 400 | 900 | 10308 |
| 16 | 5000 | 500 | 400 | 900 | 11208 |
| 17 | 5000 | 500 | 400 | 900 | 12108 |
| 18 | 5000 | 500 | 400 | 900 | 13008 |
| 19 | 8000 | 500 | 640 | 1140 | 14148 |
| 20 | 8000 | 500 | 640 | 1140 | 15288 |
| 21 | 8000 | 500 | 640 | 1140 | 16428 |
| 22 | 8000 | 500 | 640 | 1140 | 17568 |
| 23 | 8000 | 500 | 640 | 1140 | 18708 |
| 24 | 8000 | 500 | 640 | 1140 | 19848 |
| Fórmula: | |||||
| Fuente: Elaboración propia. Costo base: $500 + $0.08 por usuario activo |
| Inv.Tot | Prom.Mes | Cos.Prom/Usua | Máx.Usua. | Máx.Cos. Mes | % Comp.Var |
|---|---|---|---|---|---|
| 19848 | 827 | 0.35 | 8000 | 1140 | 39.54 |
| Escenario | Usuarios | Costo Total (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;"> Costo por Usuario (\)) | |
|---|---|---|---|
| Inicio | 500 | 540 | 1.08 |
| Crecimiento | 2500 | 700 | 0.28 |
| Estabilización | 5000 | 900 | 0.18 |
| Alto Tráfico | 10000 | 1300 | 0.13 |
| Fórmula: | |||
| Costo base: $500 + $0.08 por usuario activo |
Comision de la tarjeta de credito
| Mes | Ventas (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Comisión (%) </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Comisión Mensual (\)) | Acumulado ($) | ||
|---|---|---|---|---|
| 1 | 8000 | 6 | 480 | 480 |
| 2 | 8000 | 6 | 480 | 960 |
| 3 | 8000 | 6 | 480 | 1440 |
| 4 | 15000 | 6 | 900 | 2340 |
| 5 | 15000 | 6 | 900 | 3240 |
| 6 | 15000 | 6 | 900 | 4140 |
| 7 | 25000 | 6 | 1500 | 5640 |
| 8 | 25000 | 6 | 1500 | 7140 |
| 9 | 25000 | 6 | 1500 | 8640 |
| 10 | 25000 | 6 | 1500 | 10140 |
| 11 | 25000 | 6 | 1500 | 11640 |
| 12 | 25000 | 6 | 1500 | 13140 |
| 13 | 40000 | 6 | 2400 | 15540 |
| 14 | 40000 | 6 | 2400 | 17940 |
| 15 | 40000 | 6 | 2400 | 20340 |
| 16 | 40000 | 6 | 2400 | 22740 |
| 17 | 40000 | 6 | 2400 | 25140 |
| 18 | 40000 | 6 | 2400 | 27540 |
| 19 | 60000 | 6 | 3600 | 31140 |
| 20 | 60000 | 6 | 3600 | 34740 |
| 21 | 60000 | 6 | 3600 | 38340 |
| 22 | 60000 | 6 | 3600 | 41940 |
| 23 | 60000 | 6 | 3600 | 45540 |
| 24 | 60000 | 6 | 3600 | 49140 |
| Nota: | ||||
| Fuente: Elaboración propia. Comisión del 6% sobre el total de ventas |
| Ventas Totales | Comisiones Totales | Promedio Ventas Mensual | Promedio Comisión Mensual | % Comisión Total | Mes Mayor Comisión | Mayor Comisión Mensual |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 819000 | 49140 | 34125 | 2047.5 | 6 | 19 | 3600 |
| Concepto | Monto ($) | Porcentaje (%) |
|---|---|---|
| Ventas Totales | 819000 | 100 |
| Comisiones por Tarjetas | 49140 | 6 |
| Ventas Netas | 769860 | 94 |
Gastos por push y mensajes
| Mes | Usuarios | Push (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> WhatsApp (\)) | Total Mensual (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Acumulado (\)) | ||
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 500 | 53.75 | 200.0 | 253.75 | 253.75 |
| 2 | 500 | 53.75 | 200.0 | 253.75 | 507.50 |
| 3 | 500 | 53.75 | 200.0 | 253.75 | 761.25 |
| 4 | 1200 | 59.00 | 340.0 | 399.00 | 1160.25 |
| 5 | 1200 | 59.00 | 340.0 | 399.00 | 1559.25 |
| 6 | 1200 | 59.00 | 340.0 | 399.00 | 1958.25 |
| 7 | 2500 | 60.00 | 412.5 | 472.50 | 2430.75 |
| 8 | 2500 | 60.00 | 412.5 | 472.50 | 2903.25 |
| 9 | 2500 | 60.00 | 412.5 | 472.50 | 3375.75 |
| 10 | 2500 | 60.00 | 412.5 | 472.50 | 3848.25 |
| 11 | 2500 | 60.00 | 412.5 | 472.50 | 4320.75 |
| 12 | 2500 | 60.00 | 412.5 | 472.50 | 4793.25 |
| 13 | 5000 | 62.50 | 475.0 | 537.50 | 5330.75 |
| 14 | 5000 | 62.50 | 475.0 | 537.50 | 5868.25 |
| 15 | 5000 | 62.50 | 475.0 | 537.50 | 6405.75 |
| 16 | 5000 | 62.50 | 475.0 | 537.50 | 6943.25 |
| 17 | 5000 | 62.50 | 475.0 | 537.50 | 7480.75 |
| 18 | 5000 | 62.50 | 475.0 | 537.50 | 8018.25 |
| 19 | 8000 | 62.00 | 500.0 | 562.00 | 8580.25 |
| 20 | 8000 | 62.00 | 500.0 | 562.00 | 9142.25 |
| 21 | 8000 | 62.00 | 500.0 | 562.00 | 9704.25 |
| 22 | 8000 | 62.00 | 500.0 | 562.00 | 10266.25 |
| 23 | 8000 | 62.00 | 500.0 | 562.00 | 10828.25 |
| 24 | 8000 | 62.00 | 500.0 | 562.00 | 11390.25 |
| Nota: | |||||
| Fuente: Tarifas Meta WhatsApp Business y proveedores push notifications |
| Inv.Tot. | Prom. Mes | % Push | CostoProm./Usu. | Tot.Notif. | Tot.Conver. | |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 11390.25 | 474.59 | 12.69 | 87.31 | 0.2 | 490500 | 150900 |
Resumen gastos variables
| Mes | Soporte Técnico (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Comisiones Tarjetas (\)) | Mensajería (\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Total Mensual (\)) | Acumulado ($) | ||
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 540 | 480 | 253.75 | 1273.75 | 1273.75 |
| 2 | 540 | 480 | 253.75 | 1273.75 | 2547.50 |
| 3 | 540 | 480 | 253.75 | 1273.75 | 3821.25 |
| 4 | 596 | 900 | 399.00 | 1895.00 | 5716.25 |
| 5 | 596 | 900 | 399.00 | 1895.00 | 7611.25 |
| 6 | 596 | 900 | 399.00 | 1895.00 | 9506.25 |
| 7 | 700 | 1500 | 472.50 | 2672.50 | 12178.75 |
| 8 | 700 | 1500 | 472.50 | 2672.50 | 14851.25 |
| 9 | 700 | 1500 | 472.50 | 2672.50 | 17523.75 |
| 10 | 700 | 1500 | 472.50 | 2672.50 | 20196.25 |
| 11 | 700 | 1500 | 472.50 | 2672.50 | 22868.75 |
| 12 | 700 | 1500 | 472.50 | 2672.50 | 25541.25 |
| 13 | 900 | 2400 | 537.50 | 3837.50 | 29378.75 |
| 14 | 900 | 2400 | 537.50 | 3837.50 | 33216.25 |
| 15 | 900 | 2400 | 537.50 | 3837.50 | 37053.75 |
| 16 | 900 | 2400 | 537.50 | 3837.50 | 40891.25 |
| 17 | 900 | 2400 | 537.50 | 3837.50 | 44728.75 |
| 18 | 900 | 2400 | 537.50 | 3837.50 | 48566.25 |
| 19 | 1140 | 3600 | 562.00 | 5302.00 | 53868.25 |
| 20 | 1140 | 3600 | 562.00 | 5302.00 | 59170.25 |
| 21 | 1140 | 3600 | 562.00 | 5302.00 | 64472.25 |
| 22 | 1140 | 3600 | 562.00 | 5302.00 | 69774.25 |
| 23 | 1140 | 3600 | 562.00 | 5302.00 | 75076.25 |
| 24 | 1140 | 3600 | 562.00 | 5302.00 | 80378.25 |
| Nota: | |||||
| Fuente: Elaboración propia. Incluye soporte técnico, comisiones por tarjetas y mensajería |
| Soporte Técnico Total | Comisiones Tarjetas Total | Mensajería Total | Gastos Variables Total | Promedio Mensual | Mes de Mayor Gasto | Mayor Gasto Mensual |
|---|---|---|---|---|---|---|
| 19848 | 49140 | 11390.25 | 80378.25 | 3349.09 | 19 | 5302 |
| Resumen: | ||||||
| Inversión total en gastos variables durante 24 meses de operación |
| Gastos Fijos Total | Gastos Variables Total | Total General | % Fijos Promedio | % Variables Promedio |
|---|---|---|---|---|
| 156060 | 80378.25 | 236438.3 | 67.01 | 32.99 |
RESUMEN DE COSTOS FIJOS Y VARIABLES
| Categoría | Monto Total (\() </th> <th style="text-align:right;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;"> Promedio Mensual (\)) | Porcentaje (%) | Tipo | |
|---|---|---|---|---|
| COSTOS FIJOS | NA | NA | NA | Fijos |
| Personal | 14820 | 617.50 | 5.14 | Fijos |
| Marketing | 150000 | 6250.00 | 52.06 | Fijos |
| Tecnología | 8688 | 362.00 | 3.02 | Fijos |
| COSTOS VARIABLES | NA | NA | NA | Variables |
| Soporte Técnico | 20412 | 850.50 | 7.09 | Variables |
| Comisiones Tarjetas | 61200 | 2550.00 | 21.24 | Variables |
| Mensajería | 24568 | 1023.67 | 8.53 | Variables |
| TOTAL GENERAL | 279688 | 1942.28 | 100.00 | Total |
| Nota: | ||||
| Fuente: Elaboración propia - Proyección financiera para 24 meses de operación |
| Indicador | Valor | Interpretación |
|---|---|---|
| Total Costos Operativos | $288,180 | Inversión total requerida para 24 meses |
| Costos Fijos (% del total) | 60.2% | Proporción de costos independientes del volumen |
| Costos Variables (% del total) | 39.8% | Proporción de costos escalables con el crecimiento |
| Costo Mensual Promedio | $12,007 | Gasto operativo mensual promedio |
| Costo Variable por Usuario Promedio | $0.40 | Costo variable promedio por usuario activo |
| Mayor Gasto Mensual | $20,721 | Punto máximo de gasto operativo |
| Mes de Mayor Gasto | Mes 24 | Último mes con mayor carga de gastos |
| Inversión en Marketing (% del total) | 52.1% | Porcentaje destinado a adquisición de usuarios |
| Importante: | ||
| Estos indicadores serán cruciales para el cálculo del punto de equilibrio |
6.3. Proyección de Ingresos
| Mes | Cilindros | Pedidos | Com.Cil.(\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Com.Ped.(\)) | Ing.Total(\() </th> <th style="text-align:center;font-weight: bold;color: white !important;background-color: rgba(44, 62, 80, 255) !important;position: sticky; top:0; background-color: #FFFFFF;"> Acumulado(\)) | Cil/Ped | ||
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 5000 | 2778 | 750 | 972.30 | 1722.30 | 1722.30 | 1.8 |
| 2 | 6500 | 3611 | 975 | 1263.85 | 2238.85 | 3961.15 | 1.8 |
| 3 | 8000 | 4444 | 1200 | 1555.40 | 2755.40 | 6716.55 | 1.8 |
| 4 | 12000 | 6667 | 1800 | 2333.45 | 4133.45 | 10850.00 | 1.8 |
| 5 | 15000 | 8333 | 2250 | 2916.55 | 5166.55 | 16016.55 | 1.8 |
| 6 | 18000 | 10000 | 2700 | 3500.00 | 6200.00 | 22216.55 | 1.8 |
| 7 | 25000 | 13889 | 3750 | 4861.15 | 8611.15 | 30827.70 | 1.8 |
| 8 | 32000 | 17778 | 4800 | 6222.30 | 11022.30 | 41850.00 | 1.8 |
| 9 | 40000 | 22222 | 6000 | 7777.70 | 13777.70 | 55627.70 | 1.8 |
| 10 | 48000 | 26667 | 7200 | 9333.45 | 16533.45 | 72161.15 | 1.8 |
| 11 | 55000 | 30556 | 8250 | 10694.60 | 18944.60 | 91105.75 | 1.8 |
| 12 | 62000 | 34444 | 9300 | 12055.40 | 21355.40 | 112461.15 | 1.8 |
| 13 | 70000 | 38889 | 10500 | 13611.15 | 24111.15 | 136572.30 | 1.8 |
| 14 | 75000 | 41667 | 11250 | 14583.45 | 25833.45 | 162405.75 | 1.8 |
| 15 | 80000 | 44444 | 12000 | 15555.40 | 27555.40 | 189961.15 | 1.8 |
| 16 | 85000 | 47222 | 12750 | 16527.70 | 29277.70 | 219238.85 | 1.8 |
| 17 | 90000 | 50000 | 13500 | 17500.00 | 31000.00 | 250238.85 | 1.8 |
| 18 | 95000 | 52778 | 14250 | 18472.30 | 32722.30 | 282961.15 | 1.8 |
| 19 | 98000 | 54444 | 14700 | 19055.40 | 33755.40 | 316716.55 | 1.8 |
| 20 | 100000 | 55556 | 15000 | 19444.60 | 34444.60 | 351161.15 | 1.8 |
| 21 | 100000 | 55556 | 15000 | 19444.60 | 34444.60 | 385605.75 | 1.8 |
| 22 | 100000 | 55556 | 15000 | 19444.60 | 34444.60 | 420050.35 | 1.8 |
| 23 | 100000 | 55556 | 15000 | 19444.60 | 34444.60 | 454494.95 | 1.8 |
| 24 | 100000 | 55556 | 15000 | 19444.60 | 34444.60 | 488939.55 | 1.8 |
| Estructura: | |||||||
| Fuente: Elaboración propia. Comisiones: $0.15 por cilindro + $0.35 por pedido. Promedio: 1.8 cilindros/pedido |
| Total Cilindros | Total Pedidos | Ingreso Cilindros | Ingreso Pedidos | Ingreso Total | Promedio Mensual | Cilindros/Mes | Pedidos/Mes | Máx Cilindros Mes | Máx Ingreso Mes | Crecimiento % |
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| 1419500 | 788613 | 212925 | 276014.5 | 488939.5 | 20372.48 | 59145.83 | 32858.88 | 1e+05 | 34444.6 | 1899.92 |
RESULTADOS CLAVE DEL MODELO MEJORADO: VOLUMEN DE OPERACIONES: Total cilindros 24 meses: 1,456,500 unidades
Total pedidos 24 meses: 809,167 pedidos
Promedio mensual: 60,688 cilindros / 33,715 pedidos
Máximo mensual: 100,000 cilindros (meses 19-24)
INGRESOS GENERADOS: Ingreso total 24 meses: $258,375
Por cilindros: $218,475 (85%)
Por pedidos: $39,900 (15%)
Ingreso mensual promedio: $10,766
Máximo ingreso mensual: $15,175
CRECIMIENTO: Crecimiento total: 1,900% (de $750 a $15,175)
Tasa crecimiento promedio: 15-20% mensual
Este modelo representa un escenario más realista y ambicioso, alcanzando 100,000 cilindros mensuales hacia el final del período. Sin embargo, aún necesita análisis de viabilidad contra los costos operativos.
Precio de venta por cilindro
Estimación de demanda mensual (clientes)
ESTIMACIÓN DE DEMANDA MENSUAL - MERCADO DE QUITO ANÁLISIS DE MERCADO TEXTUAL Contexto del Mercado de GLP en Quito De acuerdo con datos oficiales del Municipio de Quito, la ciudad registra una venta diaria aproximada de 30,000 cilindros de gas doméstico (GLP). Esta cifra refleja la alta dependencia del gas licuado de petróleo para uso residencial en la capital, donde el 85% de los hogares utiliza cilindros de 15 kg para cocción de alimentos y calentamiento de agua.
Metodología de Proyección Considerando que HI-GAS operaría como intermediario digital, se estima una captación progresiva del mercado total:
Mercado total mensual: 900,000 cilindros (30,000 × 30 días)
Meta de captación inicial: 0.5% del mercado (4,500 cilindros/mes)
Crecimiento progresivo: Hasta 10% de participación en 24 meses
Factor de estacionalidad: 15% menos ventas en meses de verano
Proyección Realista de Captación HI-GAS buscará captar entre el 0.5% y 11% del mercado quiteño durante los primeros 24 meses, con un crecimiento orgánico basado en:
Penetración inicial en sectores urbanos de alto consumo
Expansión gradual a valles aledaños (Tumbaco, Cumbayá, Valle de los Chillos)
Alianzas estratégicas con distribuidores locales
Campañas de marketing digital segmentadas
| Mes | Mercado Total | Participación (%) | Estacionalidad | Cilindros Proyectados | Participación Real (%) |
|---|---|---|---|---|---|
| 1 | 9e+05 | 0.5 | 0.85 | 3825 | 0.43 |
| 2 | 9e+05 | 0.7 | 0.85 | 5355 | 0.60 |
| 3 | 9e+05 | 0.9 | 0.85 | 6885 | 0.76 |
| 4 | 9e+05 | 1.2 | 1.00 | 10800 | 1.20 |
| 5 | 9e+05 | 1.5 | 1.00 | 13500 | 1.50 |
| 6 | 9e+05 | 1.8 | 1.00 | 16200 | 1.80 |
| 7 | 9e+05 | 2.2 | 0.85 | 16830 | 1.87 |
| 8 | 9e+05 | 2.7 | 0.85 | 20655 | 2.30 |
| 9 | 9e+05 | 3.3 | 0.85 | 25245 | 2.80 |
| 10 | 9e+05 | 4.0 | 1.00 | 36000 | 4.00 |
| 11 | 9e+05 | 4.8 | 1.00 | 43200 | 4.80 |
| 12 | 9e+05 | 5.7 | 1.00 | 51300 | 5.70 |
| 13 | 9e+05 | 6.7 | 1.00 | 60300 | 6.70 |
| 14 | 9e+05 | 7.5 | 1.00 | 67500 | 7.50 |
| 15 | 9e+05 | 8.2 | 1.00 | 73800 | 8.20 |
| 16 | 9e+05 | 8.8 | 1.00 | 79200 | 8.80 |
| 17 | 9e+05 | 9.3 | 1.00 | 83700 | 9.30 |
| 18 | 9e+05 | 9.7 | 1.00 | 87300 | 9.70 |
| 19 | 9e+05 | 10.0 | 1.00 | 90000 | 10.00 |
| 20 | 9e+05 | 10.3 | 1.00 | 92700 | 10.30 |
| 21 | 9e+05 | 10.5 | 1.00 | 94500 | 10.50 |
| 22 | 9e+05 | 10.7 | 1.00 | 96300 | 10.70 |
| 23 | 9e+05 | 10.8 | 1.00 | 97200 | 10.80 |
| 24 | 9e+05 | 11.0 | 1.00 | 99000 | 11.00 |
| Base: | |||||
| Fuente: Municipio de Quito (30,000 cilindros/día) + Estimaciones HI-GAS |
| Mercado Total 24M | Captación Total | Participación Promedio | Máxima Captación Mes | Máxima Participación | Crecimiento % |
|---|---|---|---|---|---|
| 21600000 | 1271295 | 5.89 | 99000 | 11 | 2458.14 |
| Fuente primaria: | |||||
| Basado en datos oficiales del Municipio de Quito: 30,000 cilindros diarios |
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DE MERCADO OPORTUNIDAD DE MERCADO: Mercado total accesible: 900,000 cilindros mensuales
Meta alcanzable: 11% de participación en 24 meses (99,000 cilindros/mes)
Crecimiento proyectado: 2,100% en dos años
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO: Escalabilidad: El mercado de Quito permite crecimiento progresivo
Estacionalidad: Variaciones del 15% requieren planificación
Penetración: Meta del 11% es ambiciosa pero alcanzable
Alianzas: Es crucial asociarse con los principales distribuidores
VIABILIDAD DEL MERCADO: El análisis confirma que existe demanda suficiente en Quito para justificar la inversión. La meta de 99,000 cilindros mensuales representa solo el 11% del mercado total, indicando espacio significativo para crecimiento adicional.
6.4. Cálculo del Punto de Equilibrio
| Concepto | Valor | Unidad |
|---|---|---|
| Costos Fijos Mensuales | 7229.50 | $/mes |
| Costos Variables Unitarios | 0.08 | $/cilindro |
| Ingreso por Cilindro | 0.34 | $/cilindro |
| Margen de Contribución | 0.27 | $/cilindro |
| Punto de Equilibrio (Unidades) | 27201.44 | cilindros/mes |
| Punto de Equilibrio (Dólares) | 9369.38 | $/mes |
| Com/Cil | Ing.Tot/Cil | Mrg.Cont. | PE Uni | PE Dól | Viab. |
|---|---|---|---|---|---|
| 0.15 | 0.34 | 0.27 | 27201.44 | 9369.38 | VIABLE |
| 0.25 | 0.44 | 0.37 | 19764.81 | 8784.36 | VIABLE |
| 0.50 | 0.69 | 0.62 | 11740.46 | 8153.10 | VIABLE |
| 0.75 | 0.94 | 0.87 | 8350.31 | 7886.40 | VIABLE |
| 1.00 | 1.19 | 1.12 | 6479.34 | 7739.22 | VIABLE |
| Métrica | Valor | Unidad |
|---|---|---|
| Ventas Proyectadas Promedio | 59145.8333333333 | cilindros/mes |
| Punto de Equilibrio | 27201.43652427 | cilindros/mes |
| Margen de Seguridad | 54.009547264355 | % |
| Porcentaje de Capacidad Utilizada | 27.20143652427 | % |
| Riesgo Operativo | BAJO |