米霖 2024-04-28
之所以选择称之为「业务体」，而非「公司」，是因为存在一个普遍的误解，即许多人认为必须要注册一家公司。尽管后来我将其称之为「企业」，这种误解仍旧存在。
实际上，一人企业是一个业务体，这意味着并非非要注册公司，只要你有业务即可。同时，它以个体或个人品牌为主导，并不意味着必须是单人运作，小团队同样适用，只要是以个体为主导就行。此外，个人品牌的个性和独特的个人IP是这种业务模式的特色或亮点。它还可以、甚至更多地作为副业存在。
那么，如果某人不想做一人企业或从事副业，学习这一模式是否还有意义呢？实际上，我认为这依然非常有意义。
因为你可以将其视为创业公司或中大型企业的初期阶段。毕竟，不可能一开始就成为一个中大型企业，一切总是从小处开始。一人企业提供了一个非常好的起点。当然，创业公司也是一个很好的起点，但前提是你能够获得融资。如果你无法获得融资，或者需要为某个目标做大量准备，在这个阶段，一人企业的概念同样是一个非常好的思考工具。
很多人把「一人企业」和「个体户」划上等号，这是不对的。它们有根本上的不同。
一人企业的核心在于通过资产实现变现，而不是简单地出售时间。它依靠杠杆效应实现规模化，在形式上，既可以是个体户，也可以是私人公司，甚至是没有实体业务的组织。关于资产、杠杆和规模化，我们将在后续内容中详细讨论。
最显著的区别在于，一人企业不需要融资，我们可以独立做主。我们的业务可以是「小而美」，追求「更好而非仅仅更大」。
对于已经获得投资的创业公司而言，通常不被允许仅满足于「小而美」，因为风险资本对投资项目的期望是在3到5年内实现至少5到10倍的回报。如果达不到这一目标，投资便被视为失败。但一人企业则不同，它允许存在「小而美」的可能性。
有趣的是，一人企业可以发展成为创业公司的前期阶段。这意味着，是否选择创业完全取决于个人。如果你满足于维持一个稳定的现金流，并不渴望不断扩大规模或与参与竞争，那么你可以选择继续经营一个「小而美」的公司。如果想要大规模发展，那么你也可以在一人企业的基础上进行融资。甚至连什么时候做出这个选择，都可以由你决定。因此，一人企业可以作为创业公司发展的一个前期阶段。
当然，这里所述的一人企业定义是本专栏内的特定定义。
如果你的业务符合这个定义，那么在本专栏中的内容适配性最好；如果有不符合的地方，比如你是一家创业公司想要应用这套方法论，可能会有60%到70%的内容适用于你的初始阶段。
然而，如果有些内容明显不符合你的公司情况，你就需要自行进行调整。比如说，我们的假设是你只有一个小团队，这意味着你可能只有两三个员工，其中只有一两个是全职的，其他人是兼职或以合同形式工作的。这种模式包括以合作分成或外包的形式与你的核心团队周围的服务提供商或合作伙伴合作。如果这不适用于你的情况，那么你就需要调整我们的一些中间结论。
它有三个显著的特点：员工数量少，资源有限，以及面对的竞争环境是以小博大。
首先，关于员工数量少这一特点，这并不一定是缺点。
员工少的优势在于成本较低，不存在固定的人工和硬件成本。如果我们只是一个人，可能就会选择在家中工作，从而无需租用办公室或支付水电等办公场地成本。在业务发展顺利时，这些费用可能无足轻重，但在业务遇到困难时，则可能成为骆驼背上的最后一根稻草。没有固定成本，意味着业务上长久的韧性：只要每月的生活费用得到覆盖，我们就能维持生计，业务也能持续下去。
其次，员工少也使得企业更加灵活。例如，我们可以通过远程工作或更换城市的方式来调整收入压力。如果在北京生活感到不适，完全可以选择搬到其他地方，甚至出国。但是，如果拥有一个团队，这种调整就变得复杂，特别是如果团队需要面对面沟通。相比之下，员工少意味着更高的灵活性。我们经常见到大公司从一个城市搬迁到另一个城市时，会面临大量员工离职的问题，这正是因为缺乏灵活性。
不过幸运的是，GPT和Claude可以极大程度的补全我们的知识树；而通过社交网络，我们可以快速建立新形态的人脉。
首先，我们要考虑的一个问题是时间资源的有限性。时间是一人企业中最稀缺的资源。
以一人公司为例，假设每周工作5天，每天工作10个小时，那么一周便有50个工时。
50个工时意味着什么？举个例子，如果你要制作一个网页并添加细节，可能需要大约10个小时，而这还不包括测试和后期的一些优化工作。也就是说，如果以网站开发为例，一周大约可以完成3-5个页面。简略计算，两个小功能大约就能占用一周的时间。
由于资源非常有限，我们的产品设计和开发不能并行，开发只能依靠我们自己。当然，我们可以聘请兼职帮手，但沟通成本可能会比开发本身的时间成本还要高。大家实际操作一下就会明白我在说什么。
我曾经一直思考，为什么很多独立开发者不擅长做推广，而看那些市场总监进行的活动和策划，都显得如此有力度，传播性极好。但后来有过自己创业的亲历以后，我发现那些市场总监确实很有能力，但营销效果也是建立在较大的市场费用基础上的。
在一人企业的起步阶段，通常来说，我们没有太多的资金。如果真的拥有几千万，可能更趋向于以购买而非创造的方式来获得资产。即使将其存入银行，立刻就可以实现财务自由，至少是一种初步的财务自由。因此，对于大多数人来说，推广实际上是在没有市场费用的情况下进行的，这是非常困难的。包括那些在大公司能够做好推广的人，如果没有任何市场费用，他们也会觉得非常困难。
在这种情况下，我们可以尝试通过内容营销或利用自媒体进行推广，但这特别耗时。自传播的产品或许更为有效，在本专栏的后续，我们也会详细讨论这部分内容。
另一个方面看，资源的有限也会反向推动我们提出更有针对性和吸引力的价值主张、设计出更精简的、更一针见血的产品，反而和那些大而全的产品拉开差距。
很多独立开发者和创业公司都有一种「我弱我有理」的心态；觉得因为自己的弱势身份就理应获得更多的支持。情怀的确可以让用户买几次单，但很难让用户一直买单。从用户和市场的角度来看，绝大部分人比起关心这个产品背后是谁，他们更关心的是提供的产品质量如何，服务是否到位，价格是否合理，性价比是否高。
因此，无论是大型企业、创业公司、开源项目还是我们的同行，都可能是我们的竞争对手，尤其是大型企业和开源项目，它们对独立开发者构成了很强的竞争压力。例如，苹果公司一旦发布新系统或系统的新版本，很多独立开发的小组件就可能被官方功能取代，导致这部分开发者的收入归零。
看到这里，你应该已经发现经营一人企业的难度颇大了。的确如此。但这是成功一次即可财务自由的游戏。
对一般人而言，每月10万、一年120万被动收入，足以「财务自由」。虽然这个数字放到个体薪资上看起来很多，但能做到月盈利超过10万的小企业遍地都是。而一人企业的另一个特点就是，它能根据个体的贡献来进行精确分配收益 —— 因为员工就一个人。换句话说就是，企业挣的都是你的。
即使你在大厂打工，即便公司非常成功，如果你不是高管、如果没有赶上企业上市或爆发期、或者没能持有相当数量的公司期权或股票，那么最终折算下来月收入超过10万的并不多，高额收益仅限于极少数人。
尤其在个体崛起的现在，大厂原有的贡献衡量体系已经落后了。董明珠与其助理、东方甄选及其主播的之间的矛盾不是偶然的。大厂不是不知道贡献衡量体系有问题，而是它们想要的就是螺丝钉。
而一人企业这个游戏虽然难，但只要屡败屡战、持续优化，总能坚持到成功的那天。这也是我沉迷于此、不可自拔的主要原因。
我知道很多读者都觉得自己比其他人优秀、有一些也的确如此。但即便这样，以一人之力和大中企业硬碰硬，还是有种螳臂挡车的既视感。
因为平心而论，大部分的企业都没有航天飞机、芯片和大模型的核心技术作为护城河。而作为一人企业，我们在资源上不占优势。即使我们是技术能力出众的开发者，也难以与大公司顶尖的专家们竞争。更何况，我们不可能将全部时间用到开发上。
所以，四两拨千斤，是因为顺势借力；以小博大，更要讲究方式方法。
一人企业的竞争，有一半都是在认知上。因此，本专栏专门设置了「规划一人企业」这个模块，尝试从「底层逻辑」、「赛道选择」、「竞争策略」几个方面帮大家进行认知上的强化。
首先，我们必须深刻理解底层逻辑，这是我们方法论的根基。即便未来我们不打算创办一人企业，通过掌握底层逻辑，我们也能推断出其他企业形态应该如何运营。
关于赛道选择和竞争策略，主要目的是讨论我们如何避免与大型企业或那些难以击败的竞争对手形成直接竞争。在项目初期，我们就应该规避这种情况，而不是等到项目进行中或者在开始前就已经意识到可能会面临竞争，却仍旧决定向这个方向进发。
今天我们讨论底层逻辑中的第一个问题，为什么以小博大是可能的。
很多人认为，他们之所以能够成功，是因为自己极为聪明，认为全世界除了自己，没有人能够想到他们的点子，因此他们能够成功实现自己的想法。
但事实并非如此。因为我们会发现，许多商业成功人士，并不是第一个想出那个点子的人。实际上，很多时候，能够想到同一点子的往往不是一个人，而是一群人。再说，上下五千年历史，聪明人不计其数，那还剩下什么空间留给今天的我们呢？
有句古话说得好，「时势造英雄」。再聪明人的人，如果生不逢时，也只能抱怨既生瑜何生亮。不同的时势造就不同的英雄。一百年前的人，不管多么聪明，也不可能做成互联网巨头；同样的，今天再聪明的零零后，也难以再做出一个一统全网的门户网站。甚至，即使新浪本身，都只能看着自己的新闻门户变得流量惨淡。
时势背后，是边界的变动。
让我们看一下这个例子：上边的图中有一条河。我用红色箭头标出的地方，代表的是原有的商业逻辑。在没有边界变动的情况下，依河而建的商业逻辑是高效而卓越的，经过多年的迭代，很可能是最优的，而且逐渐形成其竞争门槛。
但是，由于技术的变化、政策的调整、消费习惯的改变等因素，现在出现了新的商业逻辑。这个新的商业逻辑可能像一条新的分支，对原有的商业逻辑中造成了分流。
举个例子，WordPress作为全球最大的开源CMS软件，其超过六万个插件的生态，覆盖了方方面面的细分市场，本站也正是基于WordPress搭建的。后来者要想超越WordPress，就需要在插件和主题生态上和它对齐。在过去，这几乎是不可能的，不但需要人，还需要时间。但是让我们想象一下，如果AI编码变得成熟，那么为一个新平台重写六万个插件，需要多久？我觉得最慢可能用不了一个月。
这就是边界变动带来的新机遇。
科技是第一生产力，技术变动可以说是对世界推动最大的。互联网、移动互联网、云计算、推荐算法，这些技术不但催生了当今中国的一个个网络巨头，也完完全全地改变了我们的生活。
很多原本不可能的事情现在成为了可能。互联网的普及带来了网络效应，使原本信息孤立的个体得以连接，信息的充分流动催生了众多商机。同时，云计算大幅降低了互联网企业的基础设施成本，尤其对初创企业而言，他们现在可以通过按需付费的方式来进行资源供应和计费，这在过去几乎是不可想象的。原来企业规模业务的营销成本和硬件成本变得连个人都可以承担，这些因素才促使了个体崛起时代的到来。
至于人工智能，它已经逐步具备了相当于小学生水平的推理能力。这意味着许多以前需要简单思考才能完成的任务，现在可以由人工智能来执行。这是我们正在经历的、也可能是最近几十年最有价值的边界变动。
电视普及以后，中央电视台新闻联播的广告时间成为商业推广的黄金通道。当年能看到这个边界变动的企业，都获得了巨大的流量。例如，1995年孔府宴酒以3079万元成为「标王」，随即销售额和品牌知名度大幅上升。这种巨额投入的回报是超值的，2012年，央视广告总预售额达到142.58亿元。但这种边界变动带来的机会需要巨大的资本投入，对个体来讲是可望而不不可及的。
幸运的是，随着互联网和社交网络的兴起，从门户、博客到现在的微博、抖音，传播中心逐渐从巨型企业转移到个体这边。自媒体成为个体获得流量、参与传播的主要手段，也是一人企业零成本获客的主要途径。本专栏后续会针对链式传播和流量裂变做专门的讨论。
政策变动对商业的影响已经非常明显，补贴政策推动新能源汽车的崛起、教培禁令直接消失了一个行业；甚至强制显示IP属地这种小规定都会让之前难以为继的IP数据库供应商赚得盆满钵满。
政治变动的影响就更大了，中美贸易战对外贸出口企业产生直接的影响；美元基金的减少让Copy2China模式的创业公司急剧减少；国内企业出海受到的不公平待遇也日益增加。
但是，政策和政治变动是我们难以预计和难以改变的。作为一人企业，反而无需过分焦虑。
首先是人力杠杆。举个例子，假如我自己开一家公司，特别是在制造行业，我一个人只能制造一件商品。如果我雇佣100人，那么一天之内就能生产出100件商品。这就是利用人力实现的杠杆效应。
另一个是资本杠杆。它意味着我拥有大量的资金用于扩张规模，可以用于营销或市场开拓。有了钱其实就能雇到人，只是需要花时间而已。有了人力和资金，规模化便成为可能，甚至可以说很容易。当然，规模化之后是否能生存下来，赚取的利润是否丰厚，则是另外一个话题。
但对于个体来说，这两种杠杆较难使用，因为它们都需要别人的许可，如需要资本投入，或者依赖风险投资，或者是家族企业的支持。并不是每个人都可以轻易利用这些传统杠杆。
而新杠杆则是指那些复制边际成本为零的产品，如多媒体内容、版权、代码等。
如果我们的产品是实体商品，那么其规模化必然依赖于传统的人力和资本杠杆，因为实体商品必然涉及到原料、生产、库存和物流等成本。这些成本随着商品的规模变大，会批量增加。
而新杠杆在定义上，就是冲着「无（边际）成本规划化」去的。因为对于复制和发布成本为零的产品，一旦生产完成，无论复制多少份，都不会再增加成本。这是一个简单的乘法，0乘以多少结果都是0。
也就是说，新杠杆并不能取代传统杠杆，它们只能在数字经济领域（和其他存在零复制成本的领域）呼风唤雨。一旦我们涉及到实体，依然需要传统杠杆。所以没有必要将它们对立起来，我们可以全都要。
只不过新杠杆因为无需许可，所以对每个人都触手可及。同时又没有复制成本，可以在不借助传统杠杆的前提下规模化。这对一人企业来说，堪称绝配。
更具体来说，我们经常见到的自媒体、付费课程、电子书，软件和SaaS（软件即服务）都是属于新杠杆。事实上，虽然叫做新杠杆，但在我们的网络生活中已然司空见惯，早已融入。
新基础设施现在也逐渐成熟。在它们的基础上，我们采用「外包」、「众包」和「以租代建」的方式，来解决一些以往只通过人力杠杆和资本杠杆才能解决的事情。
当我们有密集的人工需求时，可以用外包的方式，将其分离出去。众包也类似，只是把外包的对象换成了一个很大的群体。比如我们的系统需要英文版，但工作量很大，可以人工智能翻译以后，推送给用户让帮忙校对。一个人只推送一条，只需要占用几分钟时间。但因为用户很多，所以可以很快完成翻译工作。
而在资本杠杆上，以租代建是一个很好的思路，也已是主流的成熟做法。它其实就是说，对于非核心基础设施，能租用的就不要自己购买和从头开发。这可以在短期降低成本的前提下保持灵活性。云计算平台和各种SaaS是这一思路下最主要的基础设施。
比如之前，我们从零开始做独立网店需要找人开发，不但周期长，一般还要花费数万元。但现在，只需要通过支付几千元的年费，直接租用一个网店，并将其绑定到我们的域名和支付系统上来使用。
以租代建还有一个额外的优点，如果租用的是大型企业的产品，那么更大的意义还在于基础设施的扩展性：当我们的产品用户越来越多时，无需自行进行高并发、高压力的优化，不用担心基础设施无法支撑；同时，也无需雇佣运维进行日常维护。这就是为什么即使我用一行docker命令就可以搭建，但我依然愿意花几千块钱在云平台租用数据库实例的原因。
以下是《百万美金的一人企业》中的部分例子：
Trenders.vc是一个针对独立开发者的趋势报告服务，以下是Trenders.vc的报告中总结的例子：
IndieHackers是全球知名的独立创作者社区，它的案例库持续提供最新的成功案例，以下是近期的摘录：
AI建站：Arjun Jain 于 8 月 1 日开始构建 pre.dev，并于 9 月中旬开始销售。到了 11 月中旬，他达到了 10 万美元的年回报率(ARR)里程碑，现在他的 ARR 已达到 14.4 万美元。他通过积极定价和精准定位客户群，专注于那些愿意为节省时间付费的客户，特别是通过 Clutch.co 公开列出最低费率的客户。他们还将产品定位于帮助代理机构大幅减少客户引入时间，通过销售而不是广告推广实现增长，并快速通过迭代和自动化改进产品。
博客销售：Marc Andre 通过建立和出售博客赚取了200万美元。自2007年开始，他拥有六个六位数的出售，总计达到200万美元。仅在2023年，他就通过出售三个博客赚取了80万美元。他的成功秘诀包括选择合适的利基市场、专注于内容和搜索引擎优化（SEO）以增长博客，并通过多种方法进行盈利，包括数字产品、联盟营销和广告收入。此外，他通过私下交易、市场和经纪人成功出售网站，并强调了避免过度个人品牌化和建立团队的重要性，以吸引潜在买家。
AI音频：Sébastien Night 创造了一款早期的 AI 产品 OneTake AI，并将其月回报率 (MRR) 从 $10k 增长到 $42k，年回报率 (ARR) 达到 $500k。他通过专注于转化真实录音而非生成内容，成功抓住 AI 技术的浪潮。Sébastien 强调了了解客户需求的重要性，通过直接与客户沟通，快速迭代产品以满足市场需求。他的成功策略包括明确的增长目标、有效的客户反馈机制和选择合适的技术栈，以及通过提供高价值产品来吸引和保留客户。
对二十一世纪来说最宝贵的是人才，但对一人企业来说，最宝贵的却是时间。最稀缺的就是最宝贵的。正如本专栏前文中所述的，对于只有一个全职员工的企业，即使我们每天工作10小时，一周也只有50个工时。如果是以Side Project的方式来做，可用工时会更少。
在程序员灵活用工平台shixian.com上，腾讯阿里百度等大厂的员工兼职日薪约为1000~1500，我们按1500/8小时计算，一人企业如果单纯售卖时间片，其收入上限为 (1500/8)504 = 37500。也就不到4万块钱。注意这是上限，而且你需要每天工作10小时。即使你通过海外平台接单，我们假设收入翻一倍，却依然可以得出结论：出售时间片不可能规模化。
所以我们需要一种不依赖于时间片就能挣钱的方式。
富人不为钱而工作， 想要规模化财富， 就要让钱为你工作。 就是不断拥有资产。在《穷爸爸和富爸爸》 中， 资产是把钱能够放到你口袋的东西。换言之，如果某样东西能在你不工作的时候为你带来持续的收入，那么它就可以被认为是资产。
让我们来梳理下逻辑，因为「出售时间片不能规模化」，所以我们「需要一种不受时间片限制的、增加收入的方式」，而「能带来被动收入的资产」正是解决之道。
那么，剩下的问题只有一个，如何才能获得能带来被动收入的资产呢？
资产可以「把钱放进你的口袋」，这可是会下金蛋的鸡，当然是人人都想要了。既然人人想要，就难以轻易获得了。
总体上来说，获得资产的方式无非两种：富则投资收购、穷则自己创造。
如果你手上钱比较多（这种情况比较少），那么可以通过投资或收购的方式来获得资产。这将帮我们跨过试错环节，直接去收购那些已经被市场认可，开始有不错的MRR（每月周期性收入）的资产。
例如，在Indie Maker这个网站上，我们可以看到许多程序员会销售他们的Side project。
其中一些已经有不错的MRR了。比如这个以18,700美金出售的项目，周期新月收入已经达到了2,000美元。如果我们有足够的资金，我们可以挑选一些比较合适的项目进行投资。
但是，在考虑价格时，我们也需要考虑到网站标注的MRR可能是临时性的。它也许不是虚假的，但可能是临时的。比如说，某些和流行热点相关的项目，可以在大火时获得很高的MRR，但之后可能是断崖式的下跌。而网站展示给我们的可能正好是某个高点时的数据。
另一方面，购买程序类资产时不应忽视后续的开发和维护成本。需求是会变动的、程序也不可能没有Bug。购买项目后，无论是维护还是定制开发都还需要雇佣程序员。这些都是成本，需要考虑进去。
除了软件和SaaS产品之外，我们还可以考虑购买其他类型的资产。如网站、版权、房产、股份、账号以及一些自媒体平台。这会帮我们节省大量时间。
但是，在购买这些资产时，我们需要思考一个问题：为什么这些已经产生月收入的资产的持有者想要出售它们？交易始终是围绕价值进行的，没有人是傻子。想明白出售背后的原因，才不容易买到有坑的资产。一个已经产生稳定MRR的资产，通常不会低价出售。出售者可能有他们的原因（例如需要现金），捡漏是存在的，但不常见。
所以通过购买方式获得的资产，必须在我们这里要能发挥出比它在原主手里更大的效果，挣到更多的钱才算是好的交易。一个常见的原因是协同效应。资产并不是孤立的，它可以和我们拥有的其他资产形成协同效应。比如我们如果拥有一个每天上万独立用户的垂直论坛，这时候收购一个在同一个群体上已经证明能产生MRR的APP，直接对接上就可以获得不错的现金流。
考虑到收购本身的沟通成本、收购之后的维护成本以及风险，以及一人企业自身的有限资源，我通常认为只有能实现1+1>10的资产才是值得购买的。否则自己创造可能更划算。
另外，如果想要投资股票，那就完全是另一个领域了，有很多专家可以为我们提供指导，不在本专栏的讨论范围之内。
许多人可能会先入为主地认为，由于自己不会编程，因此无法创造任何东西。这种观念在十年前是较为主流的。然而，随着公众号、网红文化和直播的兴起，人们开始意识到即使不精通技术，也能进行创造出极具价值的资产。
数字商品的创作，如网络小说、在线课程、电子书、付费社群以及电子邮件列表，都是可行的路径。最新的，还有由OpenAI开放的、自定义GPT商店 GPT Store ，很多人都觉得它的潜力堪比Apple的App Store。
当然，不同类型创作的投入产出比和风险是不同的，比如网络小说虽然一旦成功收益颇高，但要想在2200万网文作者中脱颖而出也是非常困难的。这就涉及到资产的评分，这个我们放到后边讲。
并不是说不懂技术，就只能局限于前边我们提到的数字商品创造。这些年，NoCode软件已经逐渐成熟。所谓NoCode指的是将一系列可用于构建互联网应用的组件，通过拖拽、设置等方式，在完全不编码的前提下，实现业务逻辑，创建出一个功能完备的互联网应用。
在国外，NoCode已经颇为流行，不但出现这个领域的几大巨头SaaS，还有大量基于NoCode盈利的生态和案例。以下是我摘录的例子：
另一方面，对于一人企业和创业公司，NoCode也是非常好的一个方向。因为在主流创业方法论中，有一个用于验证市场需求和产品是否契合的步骤，需要构建最小可行性产品（MVP）。而 NoCode 正是这方面极为有效的工具，它允许我们快速搭建出70到80分的MVP来进行市场验证，甚至实现盈利。最重要的是，这个过程完全不需要技术人员支持。
而随着业务的发展，我们可以用所获得的资金来开发更高质量、细节更为精致的系统，以取代最初的MVP。
所以，不懂技术，也可以创建互联网应用。
除了使用第三方的NoCode平台，我们也可以通过开源项目自行搭建很多互联网应用。近些年开源蓬勃发展，方方面面都开源替代品。其中，作为最通用和最强大的，是有着六万多插件的WordPress。
绝大部分的通用功能和行业专用功能，都可以通过购买专门的WordPress插件来解决。最后一点定制需求，如果不是特别复杂，甚至GPT4都可以帮你写出来。如果现在写不出来，等几个月后再试试可能就可以了。
既然资产是把钱放进我们口袋的东西，那是不是越多越好呢？理论上讲，当然是的。但是资产并不是一成不变的，它也需要定时维护、也会随着市场和需求而变化，甚至可能从资产变成负债，持续消耗我们的财富。因此，我们需要对资产进行量化评估，抓大放小，把主要精力放到优质资产上。
这里给大家分享一个我自己的标准，它包含以下五个评估项：投入、产出、持续性、风险和门槛。
首先考虑的是投入，即获取这项资产所需的成本；其次是产出，也就是这项资产能够为我们带来多少收益。将投入和产出相加，我们就可以得出这项资产的性价比。性价比越好，越值得我们持有。
这是一个很简单的道理，但需要注意的隐形投入和边际成本。很多成本只有在运作起来时才会显化出来，因此需要还原场景仔细思考。另一些成本可以通过协作效应，将其作为边际成本，从而极大减少投入。
很多产出不大的资产，如果投入极低，也是可以操作的。
「被动收入」这个说法容易让人误解为我们持有资产以后，什么事都不需要做了，资产就会源源不断地为我们挣钱。但实际上，每次投入能带来的产出往往是随着时间递减的，因为市场会变化、需求会更新、潮流会轮回、设备会陈旧。我们必须再次投入，才能恢复其产出。持续性则描述了投入之后，可以持续带来收入的时间。
很多事情并不是我们投入了就一定有回报，也可能背离我们的预期。这就是风险。风险往往和性价比密切相关，高回报往往意味着高风险。尤其是对低门槛的资产来说。比如前文提到的网文创作，因为进入门槛低，竞争异常激烈，所以风险也异常高。
并不是说高风险的资产一定就不能投入，而是说我们要合理搭配，靠低风险资产保温饱，用高风险资产求发展。
很多业务有其硬性门槛，门槛越高，意味着我们前期投入就越大。甚至有一些门槛加大投入也无法达到。不过门槛并非是绝对的，不同产品形态有不同的门槛，通过调整产品形式，我们也可以绕过某些门槛。另一方面，门槛也和杠杆相关，新杠杆领域进入的门槛往往会较低。
从以上五个方面对一个资产进行评分，我们就可以得出一个综合评分，并根据评分对资产进行管理。
金钱最迷人的地方，不仅在于它本身就是财富，更因为它还会不断地带来新财富。
复利，是一种将利息并入本金，在下一个周期同样产生利息的算法。它是现代理财一个重要概念，由此产生的财富增长，称作「复利效应」，对财富可以带来深远的影响。
假设投资每年的回报率是100%，本金10万，如果只按照普通利息计算，每年回报只有10万元，10年亦只有100万元，整体财富增长只是10倍，但按照复利方法计算，首年回报是10万元，令个人整体财富变成20万，第二年20万会变成40万，第三年40万再变80万元，10年累计增长将高达1024倍（2的10次方），亦即指10万元的本金，最后会变成1.024亿元。当然，在实际投资中往往很难实现每年固定高回报率。市场波动、经济周期、投资选择等因素都会影响实际的投资回报。一般年回报率10%就已经是不错的投资了。
即使不主动投资，在我国大多数银行的定期存款，也可以选择利息在到期后与本金合并重新存入，从而实现复利效应。当然，因为利率本身不高、本金不多、周期又太长，这种财富增长的速度差强人意。
理解复利效应的关键，在于认识到时间对投资回报的放大作用。它还有另外两个要件：
理解复利的逻辑以后，我们会发现它带给我们的启发并不限于金融领域，还可以用到非货币资产管理、知识积累、技能提升等多个领域。不过我们有一个更形象的说法：「滚雪球」效应。
它是一个比喻性的表达，来源于将一小块雪在雪地上滚动，雪球会越滚越大的现象，用以形容某种力量或效果随时间的推移而逐渐增强或扩大的过程。依然是复利的三要件：时间、增长、再投入。
举几个已经广泛应用到一人企业和创业领域的例子：
从更上一层看，我们也可以用已有资产的收益来投资新的资产。这种投资可以是资金层面的，也可以其他用于变现的间接资源，比如用户和流量。所以，资产会带来新资产。
滚雪球」在营销传播领域有一个专门的概念，叫做「链式传播」，也被称为「流量裂变」。它主要强调的是「二次传播」，亦即受众是否会产生再次传播内容的行为。具体到微博/推特上，就是「转发」。
现在很多平台引入了推荐算法，改用平台主导的「推荐流」代替用户主导的「信息流」，这种方式让平台可以名正言顺的控制原本属于用户的流量，也模糊了社会化传播的本质。当然，这不能简单地评价是对是错，商业平台往往有更多基于现实的考量。
但我们自己在做一人企业时，应该始终记住「人传人」才是传播的本质：搞定了二次传播，也就省下了市场费用。
在书中，作者提出了「流行三法则」：
其中个别人物法则无论是在社交媒体的大规模兴起，还是在新冠大流行中，都得到了充分的证明。但书中对附着力因素法则的研究，缺乏可操作性，并没有明确指出如何找到这种「简单的包装方式」。
《疯传》（Contagious: Why Things Catch On）这本书由乔纳·伯格（Jonah Berger）所著，于2013年出版。在书中，作者提出了使事物变得具有传染性的六大原则，即伯格的「STEPPS」模型。个人认为，这本书则可以看做对《引爆点》的绝佳补充，两者构成了相对完整的、又极具可操作性的链式传播理论。
六大原则如下：
六大原则中，关于情绪的研究非常有意思，同时也有些反直觉：满足感和悲伤并不会促进传播。
这些原则已经被大量证明和使用，当我们不知道怎么策划一个传播时，可以把每一个原则都过一遍，往往会很快获得灵感。我们也设计了「链式传播画布」，帮助大家更全面地思考。
让雪球先滚起来 时间是滚雪球效应中非常重要的一个要件，也是最难逾越的。因此，合理的时间规划，可以让我们获得更好的收益。一个简单的策略是：优先让雪球滚起来。
换言之，在一个具备滚雪球效应的资产（比如内容平台）和一个不具备此效应的资产（比如中台等内部基础设施）之间，我们应该优先完成前者。这样在我们完成后者的时间里，前者可以同步「滚动」。
更进一步，在可以提供被动收入的资产和不能提供被动收入的资产之间，我们同样应该优先前者。这样在处理后者的时间段里，我们可以获得被动收入。
你看，只是简单调整项目完成的顺序，就可以获得更多收益，这就是规划的力量；也是我们花大篇幅来讲底层逻辑的原因。
首先要和大家分享的，是一个有点反常识的观点 —— 远离大众刚需。这和我们通常接触的方法论有点不同。无论是大公司还是创业公司，在产品规划时都会强调必须满足大众的刚性需求，因为只有这样才能覆盖足够大的市场，从而获得相应的回报。
这种选择对于大公司和创业公司而言，可能是理所当然的，因为大公司具有人力和资本的双重杠杆，而创业公司则依靠资本杠杆。然而，对于一人企业来说，如果按照同样的逻辑去选择赛道，那么毫无疑问会直接与大公司和创业公司撞上，产生直接的竞争，这显然不是我们所希望的。
对一人企业而言，至少在初期，直奔大众刚需并非上策。因为这意味着我们将直接面对那些拥有人力和资本杠杆的强大竞争者。并不是说我们完全无法取胜，但没有必要无谓地增加比赛的难度。
相反，我们可以选择从那些对大众来说是弱需求、但对某些小众人群却是强需求的地方入手。我把这个叫做「小众刚需」。
以营养配餐为例，对于大众来说，这可能是一个弱需求，因为偶尔的营养不足和过剩并不是他们最关心的；大多数人更注重食物的口味。然而，对于母婴群体来说，营养就是他们的第一关注点、是刚性需求，远比口味更重要。
通过这样的策略，我们可以在大众的弱需求中找到一部分实际上是刚需的细分市场，这正是一人企业应该着重关注的。如果你发现这个细分市场依然充满竞争，那么可以进一步细分下去。一人企业的优势就是，即使这个市场非常小，但往往对一人企业来说也足够。
然而，尽管我们可能发现各种小众刚需，是否适合我们却取决于能否以低成本的方式聚集或触达这个细分人群。
因为小众市场的一大问题就是，通用的获客方式性价比极低。比如，同样是花几百万买开屏广告，面向大众的快消类产品，100 万人看，其中有 80 万都是潜在目标用户，最后点击可能是 20 万。但小众产品如果以同样价格去投放，100 万人中很可能只有 10 万人是目标用户，最终的点击和转化就非常低了。
一些小众人群有自己的垂直渠道，比如论坛。但这种渠道的问题在于用户上限很低，往往投放不了几次用户就覆盖完了。很多垂直社区对广告还有天然的排斥情绪。另一方面，小渠道品质的参差不齐，也让投放难度变大。
当然，以上讨论的是还是有市场费用的情况。更普遍的情况是，根本就没有市场预算。这时候我们就需要自己来做小众人群的聚集工作。常见的方式有以下几种：
前两个大家应该很熟悉了，这里不多讲。说下SideProject营销。内容营销因为门槛低、易于复制，对小众市场来讲往往不是稀缺的，但SideProject的门槛就要高一点，同时给用户提供的价值也更为独特，因此更容易获客和传播。继续用上边母婴人群的例子，在通过浏览论坛、用户访谈之后，我们可以做一个有需求但未被满足的SideProject，比如母乳喂养管理APP（随机例子，不一定有需求）来获客。
可以看到，能否以低成本接触和集中细分市场主要取决于个人的资源和能力，而且往往是一个长期的过程。
因此，我们建议尽可能选择自己的「专长领域」。如果你对某个领域充满热情，即使面对收益不高甚至为零的情况也能持续投入，这就是所谓的专长领域。
我们统计了Trends.vc的上百份历史报告，总结出以下适合一人企业的赛道/趋势，希望对大家有所启发：
不竞争策略的核心思路依然是尽可能避免竞争。主要有两个方向：
将竞争变成合作共赢 增强独特性，弱化竞争基础，没有对比就没有竞争
和目标是大块市场的大企业或创业公司不同，一人企业往往只需要很小的市场份额就可以获得很好，因此也是天然的优质合作伙伴。在确定竞争策略之前，我们应该先问自己，能否先通过合作的方式实现双赢。
很多大型商业系统为了覆盖长尾需求，都提供插件系统或者有开放API。我们可以考虑基于它们研发产品，融入其生态，充分利用已有的用户和流量等资源。
内容管理系统（CMS）是独立开发者非常喜欢涉足的一个领域，但有一个开源巨无霸 —— WordPress。虽然很多人以为它已经过时，但根据2023年的数据，WordPress仍占据了整个网站建设市场45%的份额，并拥有6万个免费插件和9千个免费主题。这还不包括大约1万个付费主题，而这些付费主题通常价格不高。
比如，我购买了一个非常棒的Networker主题，它可以直接将WordPress变成垂直门户，仅仅花费了600元。加上免费的Woocommerce插件，还包括网店功能。相比之下，如果雇佣一个外包公司设计网站并实施，至少要花费上千元。
在WordPress拥有如此大的市场份额的情况下，如果我们想进入CMS市场，最佳策略不是开发一个与WordPress竞争的产品，而是为WordPress开发插件和主题，即成为其生态系统的一部分。
可能有人会质疑，开发插件和主题能赚多少钱呢？
可以参考这家为WordPress开发主题的公司，在ThemeForest上销售的一款主题的收入。从定价和销售粗略计算，仅这一款主题到2020年的时候就赚取了3,515万美元。而到了2024年2月，这个数字已经增长到了5,700万美元。
这表明，即使是成为大平台生态系统的一部分，也有潜在的巨大利润，虽然可能不足以支撑一个上市公司，但对于创业公司的早期已经足够了。更不用说一人企业了。
Notion是一个最近几年迅速崛起的文档平台，通过提供API，许多第三方工具在其基础上开发出了盈利的产品。以下是几个例子：
这种基于大平台发展独立小功能的思路被称为MicroSaaS，也是很值得我们借鉴的。
在 NoCode 领域，有一个非常实用的工具，叫做WebFlow。围绕着它也发展出来了很多商业工具。
可以看到这些平台周边的服务和工具，通过提供定制开发服务、简化更新流程、资源实时搜索等功能，增强了平台的价值。
当你成为这些平台生态系统的一部分时，其用户基本上也就成了你的潜在客户。在这些平台的社群中进行推广时，由于不存在直接的竞争关系，更可能得到平台的欢迎和支持。因此，无论是为已有的大平台开发插件，还是基于这些平台的产品进行扩展，都是我们小公司、小团队和早期创业公司应该优先考虑的竞争策略。
其次，我们可以选择非标准化的和弱替代性的品类。具体什么意思呢？我们分别来解释。
比如我们不会觉得《王国维点评红楼梦》和《胡适点评红楼梦》的内容是一样的，可以有很多人从不同的角度来点评和解读。
甚至，同一个故事，以不同的方式重复讲述，只要把握技巧，读者都能听得津津有味，不会觉得千篇一律。金庸的小说已经被翻拍成电影电视剧很多次了，但每次都能吸引不少观众。
此外，手工艺品、体验式服务也是定性的非标准化品类。
无论是非标准化和弱替代性都是基于认知的。同样是衣服，直男们可以一个季度只需要一两套换洗衣服，表现出极强的替代性。而同样是这个人群，他们却会重复购买机械键盘和充电头。
通过改变认知和商业逻辑，可以调整品类的替代性，甚至激发新的需求。通过将个性和个人特色作为产品的一部分，让产品与众不同。
比如，虽然许多人可能在做相同的事情，讲述相同的内容，但由于每个人的个性和风格不同，消费者的体验也完全不同。这种差异化消除了明显的竞争关系。
改变商业逻辑的一个例子是手办盲盒。本来可以花一份钱买齐全套的手办，以盲盒形式售卖，既增加了用户对已经获得手办的重复购买、也保持了用户对未获得手办的购买欲望。
如果我们所在的优势领域不存在非标准化和弱替代性的品类，那么可以考虑创造一个新品类。「没有对比、就没有竞争」，我们不会将食物与工具进行比较，也不会拿锤子和包子进行比较，因为它们属于不同的品类。
创建新品类最简单的方式是跨界混搭。
所谓的结构化优势，是指针对竞品的「固有弱点」构建的优势
固有弱点是指那些难以纠正的弱点。这种难以纠正并非因为不可见，而是由于价值网络的特性，使得即使看得到却改不了。通常，这些弱点源自两个方面：一是商业模式；二是竞争优势。
以我们之前讨论过的百视达的线上业务为例，其商业模式本身存在冲突，新模式的引入（线上业务）会摧毁旧的模式（线下门店）。这种情况下，公司会考虑，为何要为了一个（还未完全成熟的）新模式去改变旧的模式，尤其是当旧模式仍然能带来可观收入时。
另一方面，即使高层下定了决心，只要价值网络没有更新，执行起来也会是困难重重。这就来自商业模式的固有弱点。
当企业在其领域通过某种方式获得竞争优势时，若要求其改变竞争方式，之前的投资就会化为泡影。这其实是一种路径依赖。
许多企业在社交媒体营销上的迟钝是一个典型的例子。他们之前的营销是基于传统媒体渠道构建的，而且效果不错。当社交媒体刚兴起时，同样的钱，投放到传统渠道获得的收益更多。于是会理所当然的继续投放到传统渠道。而当社交媒体成为主流渠道时，再切换渠道已经失去了很多优势。
可以看到，结构化优势是在知己知彼的基础上，有针对性的构建的。这里我们从一人企业出发，针对大企业和创业公司，总结了一些结构化优势。你当然可以从自己的具体情况出发，构建自己特有的结构化优势。
这是一人企业以副业形态运行时时特有的、特别好用的优势。我在《程序员如何优雅地挣零花钱》和微博、推特上不断提及，甚至将其作为《精益副业》一书的中心概念。
它的核心逻辑是：利用主业产生的副产品或中间产品来创造收益，由于这部分产品的成本几乎为零，竞争对手很难与之竞争。
还有一些业务，官方虽然可能很想做，但他们的身份没法做，或者说做了没用。比如针对全行业的产品测评，虽然官方也可以做，但缺乏公信力。这种第三方优势便催生了一大批的独立测评机构。不过，这种机构需要谨慎的设计自己的盈利模式，否则很容易沦为笑话。
常见套路，聚合是第三方优势的一个常见套路。因为它在第三方优势的基础上，往往还能为用户带来便利。
低成本是一人企业的一个巨大的结构化优势。我们在讨论中不停地提到一个概念，那就是「最低可行利润」。只要达到这个最低可行利润，我们就能收支平衡，即便不赚钱，如果能满足我们的兴趣和爱好，我们也可以持续地经营下去。哪怕是五年、十年，直到最终取得成功。如果是以副业形态存在的一人业务，我们甚至还可以补贴一部分成本来维持。这让我们能以长期主义的角度来思考问题。
专属服务优势是一人企业的又一个结构化优势。其核心逻辑是，由于客户数量有限，我们能够为每一位客户提供个性化服务，前提是每位客户的客单价足够高。
许多服务型的一人企业正是基于这样的模式运营。例如，假设我们仅有5到10家客户，每个月，我们为他们提供VIP级别的维护，收费1万元。因此，每个月我们可以稳定地获得5到10万元的收入。由于客户数量有限，我们能够为他们提供随时可用的电话沟通服务，并上门提供定制化及相应的服务。
这种专属优势在大公司中是难以实现的，因为这是来自收益上限的结构化优势。从人力和效率的角度来看，大公司无法为它的巨量客户都提供个性化服务。甚至，他们的用户都无法接触到人类客服。
当然，这种优势是否显著取决于所处的专属服务领域是否真正需要这种个性化特性。如果客户对此类服务的依赖性越强，那么这个优势就越明显。
首先， 针对细分客户提出价值主张
关于细分客户，我们已在前面讨论过，因为我们的目标是满足小众的刚性需求。因此，我们先将客户群定义明确，然后为这个小众群体提出独特的价值主张。这个价值主张通常针对特定群体，以确保他们无法轻易忽视。
面向「小众刚需」的价值主张往往和面向大众人群的有明显不同，更聚焦也更有吸引力。如果说大众价值主张一般四平八稳，那么小众价值主张往往剑走偏锋。否则后者就会被前者的价值主张涵盖，显得缺乏竞争力。
接下来，我们将考虑如何通过渠道通路，以低成本接触和聚集这些特定人群。如果我们难以找到解决方案，那么我们可以回到上一步，重新选择一个新的客户群进行思考。因为在绝大部分项目中，渠道通路基本决定了项目能否活下来，这也是它们最容易失败的地方。
或者，我们也可以回头，更深入地去了解目标客户。比如说，参与他们的论坛，加入他们的微信群，了解他们的交流内容以及他们如何解决遇到的问题。深入了解这些客户之后，我们不但能提出更具吸引力的价值主张，而且并知晓在哪里能找到这群人。
在明确了我们的目标客户之后，我们接下来要确定我们的竞争策略。
具体包括赛道的选择和分析，以判定我们的竞争策略是否有效。竞争策略中还需要考虑如何发现和扩大我们的结构性优势。
然后是原有方案的痛点和解决方案。
这其实是对价值主张的深入分析。为了避免被忽略，我们特地将其作为独立模块。仔细思考现有方案在执行某项任务时的不足之处，可提升的点以及新解决方案如何应对这些痛点。从而确保我们的新方案更具吸引力。
确认了解决方案之后，我们就可以开始规划关键业务，即如何通过业务来实现这个解决方案。在这个过程中，有三点需要特别注意。
首先，由于我们的资源有限，因此我们需要专注于单一切入点，尽可能将所有资源集中于此。
其次是方案验证，即在开发产品前，我们要先验证它与市场的匹配度。验证方法可以通过MVP、众筹或试播等方式进行。
最后，我们需要评估产品的开发周期。对于大企业而言，开发周期可以通过调整团队结构来缩短，但对于一人企业来说，开发周期至关重要。如果开发周期过长，需求可能已经发生变化，市场和竞争环境可能已经不同，那么产品开发完成时可能已经无人使用。因此，我们必须对开发周期做出评估，确保产品开发完成时仍然满足需求。
确定了关键业务后，我们就可以计算成本，包括资金和时间成本，以及规模化成本。依据关键业务和产品方案，我们可以规划收入来源。通过比较成本和收入，我们可以评估性价比。
最后，我们可以将整个业务视为一项资产进行评分，包括投入产出比、风险、持久性和进入门槛。投入产出比可以直接通过成本和收入的比较得出，风险则通过MVP验证方案来评估，而持久性和门槛需要在评分过程中进行额外的数据补充和考虑。
一人企业画布可以很好地描述一人业务，但一人企业包含了多个一人业务，为了更全面地思考多个业务之间的关系，我们还设计了一人企业月报。
它包含两张，一张月初用，一张月末用。
月初，我们会设定收益目标，同时对比当前资产的月周期性收入（MRR），我们期望达到的最低可行利润（MVPr），以及实现工作自由所需的MRR。通过比较，我们可以非常清楚地看到自己所在的位置和离目标的差距。想象一下达到下一个里程碑，我们可以获得的更自在的工作和生活状态，这会激励我们前行。
接下来是资产变动部分，即我们计划新增、优化和处理的资产，以及对这些资产的简要描述。
此外，还有三个状态模块，分别描述我们业务的当前状态，我将其视为业务的「健康度」。
其中，用户池即我们能触达的用户群体。触达的方式可以是微信推送、电子邮件或手机短信等直接方法。
我们将用户细分为「原生用户」和「第三方平台用户」。原生用户指那些在我们自己完全控制的平台上注册的用户，例如拥有我们App的用户；而第三方平台用户指在诸如微博或哔哩哔哩上关注我们账号的用户。其核心区别在于，我们推送消息时，是否受到限制或是否需要额外付费。
此外，我们还需要考虑参与二次传播和付费的用户数量，这些都是用户层的关键指标。
内容池和基础设施 内容池指的是能够带来收入或流量的内容。其中带来收入的内容实质上已经成为了资产，放到这里是为了从内容特性的统一视角去思考它。
基础设施层涉及到构建共用产品逻辑时所需的基础设施。
很多产品都在基于微信公众号来构建用户池和内容池作为基础设施。但微信公众号平台已经过了发展期，现在开始控制流量和着重变现，对传播有不小的限制。比如他们要求非公众号主题的商业推广必须走他们的广告计划。
相比之下，完全自主控制的基础设施才是最好的解决方案。
比较下来，我们觉得对于早期的一人企业项目，使用独立网站性价比最高。不过需要将用户系统和微信整合，并利用微信的模版消息、客服消息、订阅消息来做触达。
如果要从头开发独立网站，其成本并不低。但如果通过WordPress来搭建，则仅需支付服务器的费用，一个最小的云主机实例就可以，一个月的支出在50元以内。有了自己的独立网站，内容和用户都可以围绕它来构建。内容首先放到自己的主站上，然后再同步到第三方平台。在同步的内容中，我们可以在自己的平台提供额外的内容，引导用户回到主站查看，从而确保核心资产和基础设施都受自己控制。
比如书籍出版，不但适合销售方法论，也是获得行业影响力的最佳渠道之一。甚至即使作为译者、也能「大树底下好乘凉」。
纸版书籍的出版门槛较高，并非每个人都能触及。但是随着互联网技术的发展，电子书和在线课程已经颇为成熟。你完全可以无需他人许可，自己写作并售卖电子书、制作在线课程。
和视频课程相比，电子书的优缺点同样明显：
如果累计的经验还不足以构建完整的方法论，可以通过长文分享并获得反馈。单篇长文可能难以获得直接收入，但可以聚集用户，充盈内容池，成为构建自媒体的助力。
以上都是一些较为传统的副产品方式，从2023年开始，AGI开始落地，时代开始变了。现在我们有了一个更优的选择：自定义GPT。
OpenAI在2023年11月推出了Custom GPT，允许用户通过指定提示词、上传文档、添加API作为工具等方式，将通用GPT定制为专用版本。并在 2024年1月10日推出了GPT商店，采用与苹果应用商店类似的商业模式，创作者可以在其中盈利。
通常AI产品并不能完成一个完整的工作流，于是出现了各种AI工作流软件。一个典型的例子是ComfyUI，它是一个基于Stable Diffusion的流程工具，可以完整覆盖除了图片生成以外的其他工作流。
最后，产品化也是工作流和方法论作为副产品的一大方向。当你能很好的手动实现某个业务后，你可以逐步将其自动化或者半自动化，最终作为一个服务来售卖。对一人企业而言，这也是《纳瓦尔宝典》中说的「将你自己产品化」。
这个产品不一定是软件，也不一定需要编码。逻辑思维最初只是公众号，后期才发展为得到APP。但如果已有的方式不适合我们的副产品，那我们可以创造一个独有的产品来承载它。
主业中积累的行业知识库可以成为我们宝贵的副产品。它通常包括对行业的基本常识、逻辑和认知。具体的产品形态，通常是咨询服务和调研报告。
以Trenders.vc为例，这些报告本来是独立开发者在开发产品之前为了深入了解市场进行精准分析、把握行业趋势而产生的副产品。但将调研报告转化为一项服务后，Trenders.vc现在已经拥有超过六万的订阅用户。
另外，正如上边我们提到的，在AI时代，我们还可以采取新的方法，例如将知识库转化为聊天机器人。这样，我们可以通过聊天的形式更有效地获取知识。阅读大量的资料确实十分耗时，而聊天机器人能够迅速地根据我们的需求提供所需知识，极大地节省了我们的时间。
咨询AI机器人不但给用户提供了和以往类似的聊天体验，同时还将之前因为一对一服务无法规模化的业务，变成了完全符合新杠杆的「零复制边际成本」的产品。在AGI落地的过程中具有极大的潜力。
对设计师和架构师等类似职位来说，主业还会产生很多备选方案和半成品。比如很多设计师都知道，老板和甲方虽然会让做很多个版本，但往往最后会觉得第一稿最好。这中间的数个甚至数十个备选方 案，这时候就闲置了。
直接将副产品商业化，容易和主业公司发生利益冲突。但如果将其作为免费的公益产品，就从「为自己谋利」变成「为行业发展出力」。对程序员来讲，开源项目就是一个很好的方式。
另一个处理方案是，转换表现形式，比如将文本产品转为音频或者视频等。这样不但和主业产品有了形态上的区分，还能够增强产品对特定人群的竞争优势。免相互干扰。
在传统行业和二三线城市，人脉关系至为重要，甚至是很多人的生存之道。但作为互联网从业者，我们可能会认为，在这个行业里，人脉关系并不是主要资源，大部分的业务还是规则驱动的。但后来我意识到，光是认识的人足够多，就可以成为撮合型业务的基础。
比如说，我们可以提供求职招聘、交友相亲等服务，可以组织会议分享经验。在这些基础上，我们还可以创建付费社群。在这个付费社群里，我们甚至不需要做什么，只需将人和需求聚集在一起，就能赚取收益。这就是人脉关系的魅力所在。
生活方式副产品是指，我们日常生活一部分的各种活动，无论我们是否热爱，它们都可能产生副产品。
例如，有些人每天不得不花费一到两个小时在通勤上，这段时间内，他们可能会选择在地铁上刷手机。这种生活方式能够带来的副产品之一就是阅读。
不要一时冲动就辞职。最佳的做法是从副业开始，从优势开始。这里涉及到两个核心优势：副产品优势和低成本优势。
谈到副产品优势，我们之前已经多次提到，副产品直接影响到我们的产品制造成本。
当我们有一份全职工作时，我们就能够产生副产品，而这部分副产品是零成本获得的。然而，像我这样，在离职后全职投入到一人业务中，就不再有所谓的主业副产品，这个优势就不再存在。
比如，如果我现在想要开发一个关于高并发开发的课程，我就需要自己投入成本，去积累相关方向的经验，甚至购买一些设备来进行相应的测试，以保证我课程中的项目能够承受相应的压力。而对于那些在大公司就职的人来说，这是他们天然具有的优势，他们无需任何成本就可以获得。因此，从副产品优势的角度来看，我建议大家先从副业开始。
其次，让我们谈谈低成本优势。在没有主业的情况下，我们的最低可行利润是一个绝对值。如果我们有一份主业，那么就有工资收入。这会极大地提升副业的韧性，即使较长时间不盈利，依然可以坚持下去。
我以前自己做的很多开源项目和服务都是免费的，每年可能会投入几千元的成本。这对于有主业收入的我来说，并不是什么大问题，因为每月收入的一小部分就足够覆盖这些成本了。然而，当我转向全职独立开发后，尤其是前期，挣钱变得非常困难，就很难承担这些看起来并不多的成本。这些成本迫使我将一些免费业务商业化，最终因祸得福地学会了如何商业化产品。
然而，以副业模式运营一人企业的一个挑战是，我们能投入副业的时间和精力是有限的。如果我们的主业经常需要加班，那么可用于副业的时间就会更少。这可能导致很多人的副业还未开始就结束了，因为他们没有足够的精力来投入。在这种情况下，我建议大家尽可能选择一个既能提供中等偏上的薪资，又能确保周末时间充足的公司。用主业保证最低收入，用副业拓展可能性，提升收入天花板。
「从副业开始」还有一个好处，它会让我们具有双线收入，带来双重的财务和职业安全。这在经济下行的周期显得尤为重要。
很多程序员都在担心35岁以后公司不再需要他们怎么办，这个问题让他们焦虑，甚至早早地思考是要送外卖还是开网约车。但如果我们有副业、有了双线收入。即使被公司解雇了，副业虽然可能收入不多，但稍微控制一下生活成本，基本温饱还是不成问题的。这样，无论是从职业安全、财务安全，还是从个人心态上来讲，都会有很大的改善。
对于程序员和技术人群来讲，副业在职业安全上还有额外的意义。
一个好的模式是，从副业开始，不断增长MRR（月周期收入），逐步剥离对主业的依赖，直到副业和主业解耦以后，再考虑将副业转为主业。我们称这个模式为「渐进式成长」。
采用渐进式成长的方式，可以低风险甚至无风险地运营一人企业。这种操作的难点在于，越是在早期，反而难度越大。
在副业初期，我们需要投入大量的休息时间，这可能让我们不能享受生活，没有时间去玩游戏看电影，但同时它可以避免我们陷入「生存压力」中。生存压力是我们的全部收入不足以支撑生活费用时的压力，这种心理上的压力非常大，甚至可以引起中年人的恐慌，只有亲历过的人才知道它的可怕。而且这种压力来自方方面面，包括家人和朋友，他们会好奇为什么你不找一个「正经工作」，甚至会帮你找一个。
随着我们副业开始逐渐成长，我们就能逐步建立起抗风险的能力。我们通常建议，当副业的收入与主业收入相当时，也就是两者基本持平时，再考虑完全转型的事情。这样在各方面都能实现平滑过度。当然，是否转型完全取决于你自己的决定。
这种对不确定性的前置处理，在行业中已经成为一种通用做法，也可以说是行业最佳实践。它主要通过最小可行产品（MVP）的方式实现，但也可以通过MVP的其他变体形式实现，比如落地页和众筹。MVP背后的思想是先验证核心假设，然后再进入产品开发阶段。
此外，平台规则的变更也是一大风险点。在平台初期，为了扩展用户基础，很多规则都相对宽松。但是，当平台达到一定规模，尤其是形成垄断之后，规则就会变得更加严格，平台会更多地「唯利是图」。需要注意的是，平台对用户账号拥有极高的控制权，甚至在用户协议中明确指出，账号并不属于用户自己，而是平台的，有权随时收回。
为了规避这种风险，我们通常采取自建+多平台发布的策略。
比如，将长图文内容首先发布在WordPress上，然后将短内容发布在Mastodon上，视频则上传到自己的视频平台。这就是自建。自建的优点在于能够直接控制内容，但缺点是可能会面临用户基数较少的问题。
因此，我们还会采取第二步策略：多平台发布。将内容自建后，再分别发布到微博、推特、公众号以及Bilibili或YouTube等平台，以触及更广泛的受众。通过这种方式，我们可以引导流量全面回归到我们的主要平台上，从而在一定程度上控制品牌风险。即使某一天我们的某个账号被封，由于我们拥有自己的主站，我们仍然能够触达我们的用户，重建与用户的联系。
自建平台的一个挑战是成本问题。过去，自建平台的成本非常高，但现在，我们有了更简单的解决方案，即依赖开源项目来建设。更具体来说，可以大量依赖WordPress。现在，甚至有小程序可以直接对接WordPress的API接口，将WordPress网站转化为小程序。对于初创企业来说，在没有发展到一定规模之前，完全可以不考虑开发APP